部門間の対立を協調で解く着眼点

対立の「指摘」だけで終わっていませんか

動画は、事例Ⅰの組織・人事で問われるコンフリクト（対立）の論点を、「答案でどう書くか」という視点で整理していきます。講師が最初に投げかけるのは、こんな問いです。コンフリクトは1次知識としてはなじみがあるはずだが、二次の答案では、対立をどう解消するかまで、ちゃんと書けていますか。

聞き手の答えは正直です。対立が起きている、という指摘まではできる。でもその後、どう解消すればいいかとなると、「話し合いましょう」くらいしか書けない。講師は、それはすごくよく見る答案だと言います。原因の特定はできても、解消法が抽象的なまま止まってしまうのです。

聞き手はもうひとつ、自分の癖を打ち明けます。対立は基本的に悪いものだと思っていて、とにかく無くすべきだという前提で書いてしまう、というものです。

このページでは、動画の流れにそって、対立に対する基本の前提、出題のされ方、与件文のサイン、原因と解消法の対応、設例、答案の型、誤答しやすいパターンの順にまとめます。

対立は悪ではない：目指すのは「協調的な解消」

聞き手が「対立は無くすべきもの」と話したところで、講師は「そこ、実は誤解しやすいポイントなんですよ」と切り出します。対立は必ずしも悪ではありません。適度な緊張は、改善や革新を促す建設的な側面も持っているからです。

だからこの論点は、対立をゼロにすることではなく、協調的に解消することが目指す方向になります。

この前提は、動画の中で何度も戻ってきます。与件文のサインを拾うときも、解消法を書くときも、そして最後の誤答の話でも、「対立を悪と決めつけない」「協調的に」が軸になります。

二次ではどう聞かれるか

次に講師は、この論点が二次でどう出るかを整理します。多い聞かれ方は次のようなものです。

• 「部門間の対立をどう解消するか」
• 「機能別組織の縦割りをどう乗り越えるか」
• 「組織変革やM&A後の摩擦をどう和らげるか」

聞き手は「機能別組織やM&Aの論点と、セットで出てくることが多いんですね」と受け止めます。講師の答えは、その通りで、対立の原因を特定して、協調的に解決する助言を求められる、という点は共通している、というものでした。

つまり、組織構造やM&Aの設問だと思って読んでいても、求められているのは「対立の原因を見つけ、協調的な解消を助言する」ことかもしれません。設問の聞かれ方から、この論点の出番を見抜く姿勢が大切です。

与件文のサイン4つ

聞き手が次に知りたかったのは、与件文のどんな表現から、この論点だと気づけばいいのか、という点です。講師が挙げた着眼点は4つあります。

与件文の表現	疑うサイン
部門間の対立・縦割り・セクショナリズム	集団間コンフリクトそのもの
情報が共有されない・連携が悪い	コミュニケーション・ネットワークの不完全さ
部門ごとに目標や利害が食い違う	利害関係の対立や競合
組織が未成熟・新旧の対立	未熟な組織内関係

1つ目の「部門間の対立」「セクショナリズム」「縦割り」は、そのまま集団間コンフリクトのサインです。2つ目の「情報が共有されない」「連携が悪い」という記述は、コミュニケーション・ネットワークの不完全さを示します。3つ目の「部門ごとに目標や利害が食い違う」は、利害関係の対立や競合のサインです。4つ目の「組織が未成熟」「新旧の対立」は、未熟な組織内関係のサインになります。

ここで大事なのは、「対立」という言葉が出てこなくても拾うことです。「連携が悪い」程度の表現でも、講師は拾ってくださいと言っています。与件文を読むときは、言葉の強さではなく、部門や集団の間で何が噛み合っていないのかに注目しましょう。

まず要因を3つで特定する

着眼点がそろったら、いよいよ整理の手順です。講師は「ここが核心です」と言って、まず要因を特定することを求めます。集団間コンフリクトの要因は3つです。

聞き手は、さっきの与件文の着眼点と、そのまま対応していることに気づきます。講師もその通りだと答え、対応させて覚えておくと与件文から拾いやすくなる、と言います。整理すると次のとおりです。

• 「情報が共有されない」「連携が悪い」 → 不完全なコミュニケーション・ネットワーク
• 「部門ごとに目標や利害が食い違う」 → 利害関係の対立や競合
• 「組織が未成熟」「新旧の対立」 → 未熟な組織内関係

「部門間の対立」「縦割り」「セクショナリズム」は、その全体を指すサインです。この表現を見つけたら、次は原因がどの要因にあたるのかを、与件文の記述から探します。

原因に対応させて、協調的な解消法を当てはめる

要因を特定したら、もう一度、先ほどの前提に立ちます。コンフリクトは常に悪ではないという点です。そこを押さえたうえで、協調的な解消法を当てはめます。講師が挙げた解消法は3つです。

動画は、どの要因にどの解消法を1対1で当てるかまでは示していません。示しているのは、原因を特定したうえで、その原因に合う解消法を対応させて書くという姿勢です。具体的な当てはめ方は、次の設例で見てみましょう。

設例：営業部門と製造部門の納期対立

聞き手は、頭では分かるが、実際の与件文でどう表れるのかを具体的にイメージしたい、と言います。そこで講師が出したのが次の設例です。

この設例のポイントは、原因が一つとは限らないことです。目標の対立（利害関係の対立や競合）と、コミュニケーション不足（不完全なコミュニケーション・ネットワーク）の両方を拾ったうえで、「コミュニケーションの機会を増やす」「両部門をつなぐ仲介者を置く」という二つの解消法を対応させて書く。講師はそう説明します。

答案の基本の型

整理ができたところで、聞き手は「では実際の解答は、どういう型で書けばいいんでしょうか」と尋ねます。講師が示した基本の型は、原因の特定から具体策へという流れです。

まず、対立の原因を特定します。情報共有の不足なのか、目標や利害の食い違いなのか、関係の未成熟なのか。そのうえで、コミュニケーションの場をつくり、仲介や調整役を置き、人事交流、いわゆるローテーションで相互理解を深める、という流れで書きます。

講師は「組織を活性化して、全体最適に導く、という骨格で書けば筋の通った解答になります」と言います。ここでの「上位目標」は、基本の型の後ろに余裕があれば足す要素という位置づけです。

上位目標：部分最適から全体最適へ

聞き手は「上位目標という言葉、初めて聞くと難しそうですが、要は各部門がバラバラに見ている目標を、一つにまとめ直すということですね」と言い換えます。講師は「その理解で大丈夫です」と応じました。

設例で言えば、どうなるのか。聞き手の問いに、講師はこう答えます。たとえば、部門を超えて「顧客満足度の高い商品を、約束通りの品質で届ける」といった、両部門が共有できる目標を掲げる、というイメージです。

部門ごとに自分の目標だけを見ている状態が部分最適です。部門を束ねる共通の目標を置くと、全体として良い状態を目指す全体最適に向かいます。営業は納期、製造は品質、とそれぞれの主張を残したまま、その上に共通の目標を置くのがポイントです。

誤答しやすい4パターン

最後に、聞き手は混同や誤答しやすいポイントを尋ねます。講師が挙げたのは4つです。

1つ目は、コンフリクトをすべて排除すべき悪と短絡してしまうパターンです。機能的で建設的な側面を無視してしまいます。聞き手は「私が最初にはまっていたパターンですね」と返しています。

2つ目は、解消法を「話し合う」など抽象的に述べるだけで、仲介者や人事交流、上位目標といった具体策に落とし込まないパターンです。聞き手は「これも耳が痛いです」と返しています。

3つ目は、対立の原因を特定せずに、解決策だけを並べてしまうパターンです。原因と解消法が対応していないと、説得力のある答案になりません。

4つ目は、力で抑え込む、回避や強制だけの解決にしてしまい、協調的な解消に向かわないパターンです。いわゆるウィンウィンの解消を目指す必要があります。

誤りのパターン	書くべきこと
対立を悪と決めつける	建設的な側面も踏まえる
「話し合う」だけ	仲介者・人事交流・上位目標
原因なしで解決策だけ	原因と解消法を対応させる
力で抑える・回避・強制	双方が納得する協調的解消

まとめ

動画の最後に、講師は「対立は悪ではないという前提に立ち、原因を三つの視点で特定し、コミュニケーション、仲介者、人事交流、上位目標という協調的な解消法を対応させて書く。これができれば、部門間対立や組織変革の設問で、一段深い答案が書けるようになります」とまとめます。

聞き手は「対立をゼロにしようとするのではなく、協調的にマネジメントする、という視点を持ち帰ります」と話し、今日の整理を次の演習ですぐ試してみると締めくくりました。対立を見つけたら、原因を特定して、原因に合う協調的な解消法まで書く。その流れを、次の演習から試してみてください。