不満対策とやる気対策を切り分ける動機づけ

士気の答案が、どれも同じ書き方になってしまう

従業員の士気を高める方法を問われたとき、知識はあるのに、答案がどれも同じような書き方になってしまう。動画は、こんな悩みから始まります。聞き手も「給与を上げる、待遇を良くする、みたいな答えばかり書いてしまって、なんだか浅い気がしている」と打ち明けます。講師によれば、こうなってしまう人は多いそうです。

講師の見立てははっきりしています。モチベーション理論を知っていても、不満をなくすこととやる気を引き出すことを一緒くたにしていると、答案が薄くなってしまう、というのです。

動画は「二次でどう出るか」「与件文のどこで気づくか」「答案にどう落とし込むか」の順に進みます。このページも同じ順に整理し、そのあとで間違いやすい点と、本番でのポイントまでまとめます。

二次での出方：「金銭的な報酬以外で」に注意

まず出方です。講師が挙げた聞かれ方は、次の3つです。

• 従業員の士気やモチベーションを高めるには、どうすべきか
• 離職を防ぐには、どうすべきか
• 金銭的な報酬以外でやる気を引き出すには、どうすべきか

聞き手が気にしたのは3つ目です。「金銭的な報酬以外で、とわざわざ聞かれるんですね」。講師は、そうなんです、と答えます。給与を上げるだけで終わらせず、不満の解消とやる気の喚起を切り分けて、さらに内発的な動機づけまで踏み込めるかどうかで差がつく、という話でした。

与件文のサイン：記述の種類を読み分ける

講師は聞き手に問いかけます。与件文にどんな記述が出たら、この論点を使うと気づけるでしょうか。聞き手の答えは「給与や労働条件への不満、職場環境が悪い、みたいな記述は分かりやすそう」。講師は、その通りだと受けます。これらは、まず不満を防ぐ側の課題として読みます。

一方で、達成感ややりがいがない、認められない、成長を実感できない、という記述が出たら、それはやる気を引き出す側の課題です。同じ「士気が低い」場面でも、書かれている記述の種類が違う、というのが動画の指摘です。

3つ目のサインは、細かく管理されている、裁量がない、という記述です。講師は、これを自分で決めるという感覚が損なわれているサインとして読みます。

聞き手が続けます。「表彰制度や成果給を入れたのに効果が続かない、みたいな記述もありそうですね」。講師は「鋭いですね」と受けて、それはまさに、外から与える報酬に頼りすぎて、自分で決めているという感覚が弱ってしまっているサインだと説明します。

整理その１：不満を防ぐ要因と、やる気を引き出す要因

講師が挙げる一つ目は、不満を防ぐ要因と、やる気を引き出す要因を分ける考え方です。会社の方針や経営のあり方、監督のされ方、人間関係、作業条件、給与。これらの要因は、満たされないと不満につながります。

ここが、動画で「一番の落とし穴」と呼ばれるところです。これらの要因は、満たされても、不満がなくなるだけで、やる気には直結しません。

これに対して、達成すること、周囲から認められること、仕事そのものの面白さ、責任を持たされること、昇進、成長。こうした要因は、満たされると本当にやる気が高まります。聞き手が「完全に別のグループなんですね」とまとめたとおり、不満を防ぐ側と、やる気を高める側は別物です。

整理その２：内発的な動機づけと、報酬の落とし穴

二つ目の理論が内発的な動機づけです。講師によれば、人が自分から動きたくなる一番の条件は、2つあります。自分にはできるという有能感と、自分で決めているという自己決定の感覚です。

そして講師が「ここが重要」と強調するのが、外からお金や表彰といった報酬を与えることで、かえってこの内発的な動機づけが弱まってしまうことがある、という点です。自分がやりたくてやっていたことに、外から報酬をつけられると、報酬のためにやっているという感覚に変わってしまい、本来の意欲が損なわれてしまうのです。

（補足：動画にない呼び名の紹介です。自己決定理論（SDT）は、人の基本的な心理的欲求として自律性・有能感・関係性を挙げる理論で、その中の認知的評価理論が、報酬などの外からの働きかけが内発的な動機づけに与える影響を扱います。動画の「有能感」と「自己決定」は、この自律性と有能感にあたります（自己決定理論の公式サイト selfdeterminationtheory.org の解説で確認）。）

たとえ話：提案一件につき一律の金一封

聞き手が「ちょっとイメージしにくいので、例を挙げてもらえますか」と頼み、講師が出した設例がこれです。

講師が「どうなると思いますか」と聞くと、聞き手は「最初はやる気が出そうな気もしますけど」と答えます。講師の説明では、実際には、金一封が出る提案しか出さなくなったり、金一封が出ないなら改善しなくていい、という感覚になってしまったりすることがあります。もともと自分の意思で取り組んでいたことが、報酬のためのタスクに変わってしまうわけです。

事例を読むときは「二軸」で見極める

講師は、見極める軸を2つ挙げます。課題が不満の解消なのかやる気の喚起なのか。そして、外的な報酬の話なのか内発的な動機づけの話なのか。聞き手はこれを「二軸で整理する、というイメージですね」と受けました。

見極める軸	一方	他方
課題の種類	不満の解消	やる気の喚起
報酬の種類	外的な報酬	内発的な動機づけ

与件文の記述を、まずこの2つの軸にあてはめて読みます。給与や労働条件への不満が書かれていれば不満の解消の側、達成感の不足が書かれていればやる気の喚起の側、と前の章のサインに戻って判断します。表彰制度や成果給が出てくれば、外的な報酬の話かどうかを疑う、という流れです。

答案への落とし込み：不満対策を先に、やる気対策を後に

ここから答案の書き方です。講師が示した型は、次の順番です。まず、給与や労働条件、人間関係といった不満を防ぐ要因の課題を取り除く。そのうえで、達成や承認、責任、成長といったやる気を引き出す要因や、裁量を与える工夫で士気を高める。

聞き手が「職務充実や権限委譲といった論点ともつながりそうですね」と言うと、講師は「まさにそうです」と答えます。裁量を与えるという打ち手は、職務充実や権限委譲の考え方そのものなので、そこと接続して書けると答案に厚みが出る、とのことです。

（補足：動画にない書き方の例です。架空の設例で、与件文に給与への不満と、成長実感の不足が出ていたとします。たとえば「給与への不満を解消して不満を取り除くとともに、業務の裁量を広げ、成果を認める機会を設けて成長を実感させ、士気を高める。」のように、不満対策とやる気対策を一文の中で別の打ち手としてつなぐと、型として使いやすくなります。実際の字数は設問の指定に従ってください。）

字数配分に迷ったら：与件文の記述の分量に合わせる

聞き手は「字数配分に迷ったら、どちらを厚く書けばいいんですか」と質問します。講師の答えは、事例の記述の分量に合わせて配分を変えるのが基本、というものです。

与件文の様子	厚く書く側
不満の記述が目立つ	不満対策
達成感・成長実感の不足が目立つ	やる気対策
両方が読み取れる	両方に触れて比重を調整

両方が読み取れる事例では、両方に触れたうえで、比重を調整してください、というのが動画の言い方です。どちらか片方だけで書き切らない、ということになります。

よくある3つの間違い

講師が挙げた間違いは3つです。

間違い	起きること	直し方
不満の要因を直せば、やる気が上がると誤解	不満がなくなるだけ	やる気は別の要因で高める
やる気の打ち手を給与・賞与に一本化	給与は不満を防ぐ側	達成・承認・責任・成長を使う
外的な報酬を万能視	内発的な動機づけを損なうリスクの見落とし	裁量・成長機会の視点も入れる

1つ目は、不満を防ぐ要因を改善すればやる気が上がる、と誤解することです。実際には不満がなくなるだけで、やる気自体は別の要因で高める必要があります。聞き手が「満たしてもゼロに戻るだけ、という話ですね」と確認したとおりです。

2つ目は、やる気を引き出す打ち手を、給与や賞与を上げることに一本化してしまうことです。給与はどちらかというと不満を防ぐ側の要因なので、やる気を引き出すには、達成や承認、責任、成長といった要因を使う必要があります。

3つ目は、表彰や成果給といった外的な報酬を万能視してしまい、かえって内発的な動機づけを損なうリスクを見落とすことです。聞き手は「よかれと思って報酬を厚くする提案が、実は逆効果になり得る、という視点は持っておかないといけない」とまとめました。講師も、その通りだと応じています。

本番で使うときのポイント

動画の終盤で、講師は本番でこの論点を使うときのポイントを3つにまとめます。

聞き手は「不満対策とやる気対策を分けて考える、というだけで、答案の見え方がずいぶん変わりそうです」と話し、講師は、この二つを切り分けて書けるようになれば、モチベーション理論は本番で確実に得点源になる、と締めくくります。

まとめ

知識があるのに答案が浅くなる原因は、不満をなくすことと、やる気を引き出すことを混ぜてしまうことでした。与件文の記述の種類を読み分け、不満対策とやる気対策を別々の打ち手として書き、裁量や成長の機会という内発的な視点を一言添える。まずはこの切り分けを、過去問の事例を読むたびに試してみてください。