集団間コンフリクト

「部門同士がぶつかっている」と書いてあったら

動画は、事例Ⅰの与件文でよく見かける「部門同士がぶつかっている」という記述から始まります。聞き手も「よく見ます」と応じますが、正直そこから先が苦しいと言います。読んでも「じゃあ何が原因で、何を書けばいいのか」がその場で決まらない。この悩みに、講師は「対立を2種類に切り分けるだけで、答案の組み立て方がはっきり変わる」と答えます。

このページでは、動画の流れにそって次の順で整理します。

• 対立の2種類（水平的と垂直的）と、この論点が出やすい場面・問われ方
• 与件文でどこを見れば、横か縦かに気づけるか
• 原因の組み立て方と、施策の整理の仕方
• 答案への落とし込み方と、混同しやすい5つの誤り

水平的と垂直的：2種類に切り分ける

講師が示す2種類は、水平的と垂直的です。同じ階層同士がぶつかるのが水平的、上下の階層の間でぶつかるのが垂直的。今日の論点はこの2つに分けて捉えることだ、と講師は言います。

見分け方は、このあと「サイン」の章でくわしく見ます。先に押さえておきたいのは、動画が最初にやるべきこととして挙げた手順です。それは、どの集団とどの集団の対立かを確定すること。聞き手は「部門A対部門Bの横の話なのか、上位組織対下位組織の縦の話なのか、ということですね」と言い換えています。講師は、ここを先に決めないと、書く原因も施策も変わってしまう、と念を押します。

この論点が出やすい場面

講師は、この論点が出やすい場面を3つ挙げます。そこに、上下関係の摩擦が加わります。

場面	問われ方の例
組織構造を変えた直後（事業部制の導入、機能別組織からの再編、新部門の設置）	「予想される問題点」
経営統合・買収の後	「組織的な課題」「留意点」
複数部門が関わる新しいプロジェクトの立ち上げ	立ち上げの際の課題
本社と現場、親会社と子会社	上下関係の摩擦（この論点の出番）

問われ方は2つ：原因か、対応策か

しかも、問われ方にも型があります。「なぜ対立が生じるのか」という原因を聞くパターンと、「どう抑えるか」という対応策を聞くパターンです。

設問	書くこと	起きやすい事故
なぜ対立が生じるのか	原因	施策を書いてしまう
どう抑えるか	対応策	原因の説明で字数を使う

講師のアドバイスは、設問の要求を最初にはっきり確認する癖をつけることです。サインを拾う前に、まず「原因を聞かれているのか、対応策を聞かれているのか」を押さえます。

水平的コンフリクトを疑うサイン

ここから与件文のサインです。まず、水平的、つまり同じ階層・横の関係を疑うサインを、講師は3つ挙げます。

• 複数の部門が、同じ資源（人員や設備、予算や時間）を取り合っている記述
• 部門ごとに目標や評価指標が別々に設定されていて、方向がそろっていない記述
• 部門間の業務が相互に依存しているのに、情報共有や調整の仕組みがない記述

この営業と製造の話は、講師自身が「考え方を直感的につかむための一般的な例で、特定の年度の事例の話ではない」と断っています。それでも、こうしたズレが与件文に書かれていたら反応してほしい、というのが講師の言い分です。あわせて、事業部と総務・経理のような管理部門との関係や、事業部同士の関係についての言及も、水平的コンフリクトの代表的な現れ方として覚えておきます。

垂直的コンフリクトを疑うサイン

垂直的、つまり上下の関係を疑うサインも、講師は3つの形で示します。

• 指示命令の系統が機能していない、現場が本社の方針に従っていない、という記述
• 権限の配分が偏っている、あるいは誰が決めるのかが曖昧、という記述
• 親会社と子会社、本社と支店・工場のような上下関係がある組織間の摩擦

横にも縦にも効くサイン：不透明な環境と文化の違い

聞き手が「両方に共通して効くサインってあるんですか」と聞くと、講師は2つ挙げます。

• 「環境が不透明」「先行きが読めない」という記述。目標がまとまりを欠く土壌になるので、対立が大きくなりやすい前提として使えます。
• 組織文化が異なる集団が一緒になった記述、つまり統合・合併・提携の場面。出身組織ごとの派閥や、待遇・昇進をめぐる対立に直結しやすいサインです。

原因の組み立て：横は3点、縦は3点

サインを拾えて、集団の組み合わせも確定したら、原因を組み立てます。講師は横と縦で、それぞれ3点を示します。

横だと分かったら、相互依存の強さ、目標の不統一、限られた資源の競合の3点です。縦の場合は、階層が機能していない、権限配分のゆがみ、正当性の欠如の3点で組み立てます。

聞き手は、縦の3点のうち「正当性の欠如」が具体的に何を指すのかを尋ねます。講師の説明は、上位の指示や意思決定が、下位から見て「なぜそれに従うべきか」が納得できない状態、という意味です。権威が正当性を失っている、というイメージで捉えてください、と講師は言います。

施策の整理と、答案への落とし込み

施策側にも型があります。講師は施策を、次の3系統に整理しておくと、どの事例でも当てはめやすくなると言います。

• 目標を共通化する打ち手
• 調整の仕組みをつくる打ち手
• 権限と責任を明確にする打ち手

聞き手が「原因の整理と、施策の整理、両方に型があるのが心強いです」と言うと、講師は実際の解答の型を示します。動画の言い方をそのまま並べます。

動画で原因の型として示されたのは、部門間の場合の3点です。縦（上下関係）の場合の文章の型は、動画では示されていませんでした。縦の原因の3点（階層が機能していない、権限配分のゆがみ、正当性の欠如）を、先ほどの横の型と同じように並べていく、というのが素直な使い方だと思いますが、あくまでページ側の読み方です。

字数配分と、悪影響の一言

聞き手が字数配分を尋ねると、講師は原因3〜4割、施策6〜7割が扱いやすい配分だと言います。原因はコンパクトに、施策は厚めに書くイメージです。

もう1つの工夫が、「対立が起きる」で終わらせないことです。講師は、対立がどこに悪影響を出すのかまで一言添えると答案が締まる、と言います。例は、意思決定の遅れ、モラールの低下、ノウハウ共有の停滞。こうした影響まで書けると評価が上がりやすい、というのが講師の見立てです。

混同しやすい5つの誤り

最後に、混同・誤答しやすいポイントです。講師は5つ挙げます。

1つ目は、横と縦の取り違えです。聞き手が「親会社と子会社の話に資源の取り合いを書いてしまう、みたいなことですか」と例を出し、講師は「まさにそれ」と認めます。逆に、事業部間の話に権限の正当性を書いてしまうこともあります。どちらも、原因と現象が噛み合わない答案になります。

2つ目は、コンフリクトを一律に「悪いもの」として扱うことです。適度な対立は緊張感や改善につながる面もあるので、設問が「解消せよ」と言っていない限り、抑制・管理という語感で書くほうが安全です。聞き手の言葉でいえば、全部なくそう、という書き方はしすぎないほうがいい、ということです。

3つ目は、組織文化の逆機能との混同です。「変われない」「前例踏襲」は組織文化の話、「部門同士がぶつかる」はコンフリクトの話。設問がどちらを問うているのかを見極めます。

4つ目は、施策が精神論に流れてしまうことです。「コミュニケーションを密にする」だけでは弱い。共通目標、横断組織、権限の明確化のように、仕組みとして書くことを意識します。

5つ目は、統合・買収の設問での位置づけです。コンフリクトは「デメリット・留意点」側で使う論点です。聞き手が、シナジーやコスト削減のようなメリット側に混ぜて書いてはいけない、ということですね、と確認すると、講師は「その通り」と答えます。統合・買収では、メリットとデメリットをきちんと分けて、コンフリクトはデメリット側に置きます。

まとめ

動画の最後に、聞き手は「まず横か縦かを確定させて、それぞれの3点で原因を組み立てて、対応する3系統の施策を選ぶ、という流れですね」と整理しました。講師は、そこに悪影響への一言を添え、誤答パターンを避ければ、この論点は本番で十分に使いこなせる、と受けます。「部門同士がぶつかる」という一文を見たら、まず横か縦かを判定する。そこから始めてください、という言葉で動画は締めくくられます。