組織・人事　分かれた部門をつなぐ、統合の仕組み方

「連携を強化する」と書いて、点数が伸びない

動画は、こんな問いかけから始まります。「部門間の連携を強化する」と書いたのに、なんとなく点数が伸びない。そんな経験はありませんか、と。聞き手は「まさに私です」と応じ、分化や統合といった知識は持っているのに、答案にすると急にふわっとしてしまう、と打ち明けます。講師も、知識はあるのに、与件文のどこでそれを引っ張り出せばいいのか、本番では分からなくなる、と言います。今回の動画は、そこを埋めていく回です。

論点は組織の話です。分化した部門を、どう統合するか。事業が拡大したり多角化したりすると、部門はどんどん専門分化していきます。その結果、部門ごとに目標がバラバラになったり、情報が部門の中で止まってしまったりします。それを繋ぎ直す話です。

このページでは、二次試験での聞かれ方、与件文のサイン、統合の三つの型、解答への落とし込み、混同しやすい点の順に、動画の流れにそってまとめます。

二次ではどう聞かれるか、よくある失敗

講師によると、典型的には事例Ⅰの助言問題で問われます。「部門間の連携を強化するために、どのような施策が必要か」といった形です。聞き手は「その言い回し、見たことあります。でも私、いつも『連携を強化する』って書いて終わっちゃうんですよね」と言います。

組織構造の設計と、分化後の調整を混同しない

講師が挙げる注意は、組織構造そのものの設計と混同しないことです。マトリックス組織や事業部制のような「そもそもどう部門を作るか」の話と、「分化した後にどう繋ぎ直すか」という調整の話は、別の論点だといいます。

ここで、あとの話につながる断りがひとつあります。講師は、統合の手段を説明する場面で、マトリックス組織やプロジェクトチームといった言葉を「繋ぎ直す手段の側」で使っている、と断っています。同じ言葉が出てきても、「組織をどう作るか」の文脈なのか、「分化した部門をどう繋ぐか」の文脈なのかで、意味が変わります。言葉に反応するのではなく、文脈を見るのがコツです。

与件文のサイン4つ

では、与件文のどんな一文が出たら、この論点だと気づけばいいのか。聞き手の問いに、講師は4つのサインを挙げます。

• 部門間の利害対立やセクショナリズム：一番分かりやすいサインです。「部門ごとに目標が異なり、連携が取れていない」「各部門が自部門の業績を優先し、全社的な視点が欠けている」といった記述です。
• 部門をまたぐ対応が必要な記述：「新規事業の立ち上げにあたり、複数部門の協力が必要になった」のように、特定のプロジェクトのために部門横断の対応が要る書き方です。聞き手が「プロジェクトチームとかタスクフォースの匂いがしますね」と言うと、講師は「その通りです」と応じています。
• 情報の断絶：情報が部門内に閉じてしまい、全社的な意思決定が遅くなっている記述です。統合の仕組みが弱いことを示すサインです。
• 「経営資源に余裕がない」「小さな変化にも敏感に対応したい」という記述：講師が「見落としがち」と言うサインです。統合担当者やプロジェクトチームとは違うタイプのサインだといいます。

統合の手段は三つの型で整理する

講師が挙げた三つの型を、順に見ていきます。

一つ目は、公式の統合担当者を置くやり方です。リエゾン担当者やブランドマネジャーのような、部門間を横断して調整する役職を設ける方法です。聞き手は「人を一人立てるイメージですね」と受け止め、講師は「そうです」と答えます。

二つ目は、公式組織そのものの調整能力を高めるやり方です。マトリックス組織や、プロジェクトチーム、タスクフォースのように、部門をまたいだ自己完結型の組織単位を作ってしまう方法です。聞き手が「人ではなくチームを作る、という違いですね」とまとめると、講師は「そこがポイントです」と言います。

三つ目は、スラック資源の活用です。さきほどの「経営資源に余裕がない」というサインに対応する型で、部門間で在庫のような余裕資源を持たせておくことで、不確実性のショックを和らげます。

型	動画で出た例
統合担当者	リエゾン担当者、ブランドマネジャー
公式組織の調整能力	マトリックス組織、プロジェクトチーム、タスクフォース
スラック資源	在庫のような余裕資源

与件文の情報を整理する：慢性的な課題と一時的な課題

実際の整理は、頭の中でどう進めるのか。講師は設例で説明します。営業部と製造部の目標がバラバラで、しかも新商品開発のために、両部門の協力が急に必要になった。そんな状況が与件文にあったとします。

この場合、「目標がバラバラ」という慢性的な部分には、恒常的な調整役、つまり統合担当者やマトリックス組織的な仕組みが合います。一方で「新商品開発のために急に協力が必要」という部分には、期間限定のプロジェクトチームが合う、というのが講師の整理です。

解答への落とし込み：縦割りを壊さず、横串を通す

解答に落とし込むときのコツは、型を軸にして、既存の縦割り組織を壊さずに横串を通す発想で書くことです。聞き手が「縦割りを壊さず横串、ですか」と確認すると、講師は例を示します。「部門間の調整役を明確にする」「特定の課題については部門横断のプロジェクトチームを臨時に組成する」といった型を、与件の状況に合わせて選んで書く。

大事なのは、抽象的な「連携強化」で止めないことです。冒頭の失敗パターンを抜け出すには、与件文のサインから型を選び、その型を具体的な仕組みとして書く。この一手間が、点数の伸びに関わってきます。

プロジェクトチームを書くときの注意

聞き手が「プロジェクトチームを書くときに、気をつけることってありますか」と尋ねると、講師は大事な点を挙げます。プロジェクトチームは、課題を達成したら解散して、メンバーは元の部署に戻る臨時の組織だということです。常設組織のように書いてしまうと、論点がずれてしまいます。

では、プロジェクトチームは良い面だけ書いておけばいいのか。講師は「そこも与件文次第」と言い、良い面と注意すべき面の両方を挙げます。

良い面	注意すべき面
各部門から人を集めるので迅速で柔軟に動ける	既存の縦割り組織とコンフリクトが起きやすい
組織が活性化する	指揮命令系統が一時的に不明確になる
幅広い専門能力を一つの課題に投入できる	解散するので知識やノウハウが蓄積されにくい

どちらを厚く書くかは、与件文の記述で決めます。講師が挙げた2つの場合分けは次のとおりです。

与件文の記述	書き方
「一つの部門だけでは対応できない課題が出てきた」	各部門の専門能力を集められるという良い面を強調する
「頻繁に同じような課題が起きている」	ノウハウが蓄積されない弱さに触れ、恒常的な統合担当者の設置も併せて助言する

混同しやすい3つのポイント

最後に、この論点で混同しやすいポイントを講師が改めて整理します。

混同しやすい点	見極め方
構造の設計と分化後の調整	マトリックス組織などが出たら、作る話か繋ぐ話かの文脈を見極める
「連携を強化する」で終わる	統合担当者やプロジェクトチームなどの具体策まで書く
プロジェクトチームを常設扱い	臨時の組織で、課題達成後に解散する点を外さない

まとめ

動画の最後に、聞き手は「知識はあったのに使えなかった、が今日でなくなりそうです」と話しています。講師の締めくくりは、「連携を強化する」で止めず、具体的な仕組みまで書き切る意識で与件文を読めば、本番でこの論点を見逃しにくくなる、というものです。サインから型を選び、仕組みとして書く。この流れを、次に事例Ⅰの助言問題で見かけたときに思い出してみてください。