需要予測

今日のテーマは「需要予測」です。事例Ⅲの与件文で欠品と過剰在庫の話が出たとき、迷わずこの論点に手が伸びますか。

そこなんです。需要予測と在庫管理は近いのに、直しにいく場所が違う。取り違えると、内容は正しいのに設問に刺さらない答案になります。

まず扱う範囲を切り分けます。需要予測には、工場の新設や設備能力の決定という数年単位の判断に使う長期のものと、人員計画・生産計画・在庫管理に直結する中短期のものがあります。

ほぼ中短期です。生産計画の出発点としての需要予測、今日はここだけを扱います。

そこが肝です。生産計画は、需要予測から始まり、生産能力に合わせた大日程計画になり、そこから月単位の中日程計画、週や日単位の小日程計画へと落とされていきます。

ずれます。だから精度が低い、更新頻度が低いというのは、欠品、過剰在庫、リードタイムの長期化といった問題の根本原因になりやすいんです。

では問われ方。典型は三つです。一つ目は、見込生産の企業で生産数量の決定が勘や経験に頼っていて、欠品と過剰在庫が同時に起きている、という課題設定。

いい引っかかり方です。それが精度の低さの現れで、作りすぎる製品と足りなくなる製品が同じ工場に並んでしまう。

二つ目は、営業部門の受注情報や販売動向が生産部門にタイムリーに伝わらず、生産計画が古い情報のまま作られている、という課題。情報共有の仕組みづくりと絡めて問われます。

そのとおり。三つ目は、季節性や流行で需要変動が大きいのに、長いスパンでまとめて計画を立てているため対応しきれない、というパターン。更新頻度とセットで問われます。

「生産計画の精度向上策を述べよ」「欠品と過剰在庫を防ぐ施策を述べよ」といった聞き方です。事例Ⅲの生産管理系では優先度の高い引き出しですね。

着眼点を挙げます。まず「生産数量を担当者の勘と経験で決めている」「属人的に生産量を決定している」。

二つ目は「欠品と過剰在庫が同時に発生している」。機会損失と廃棄ロスの両方、という書かれ方もします。

疑ってください。三つ目は「営業部門の情報が生産部門に伝わっていない」「部門間の情報共有が進んでいない」。予測に使う情報が現場に届いていない状態です。

そうです。四つ目は複合的で、「需要の変動が大きい」とあるのに「生産計画を月単位など長いスパンでしか見直していない」と書かれているパターン。

まさに。この二つは離れた段落にあることが多く、結びつけて読めるかで差がつきます。五つ目は「見込生産を行っている」「完成品在庫を持って販売している」。

受注が入る前に数量を決めるからです。予測が生産計画にも在庫管理にも共通の出発点になる。受注生産中心なら、優先度はやや下がります。

最初にやるのは、事例企業が見込生産型か受注生産型かの確認です。

精度がそのまま欠品や過剰在庫に直結しますから。一方、受注生産型では受注そのものが需要の実数なんです。

そこで課題になりやすいのは、受注情報を生産計画にどれだけ速く反映できるかという別の論点。混同しないよう入口で切り分けます。

切り分けたら二つの軸で並べ直します。一つ目は「情報の質」。数量の決定に、実績データや最終消費者に近い販売情報という客観的なものを使っているのか、勘と経験なのか。

「更新のスパン」です。予測と生産計画をどれくらいの頻度で見直しているか。日単位に近いのか、月単位のように長いのか。

与件文でどちらが強く描かれているかで決めます。ここ、夕飯の買い出しに置き換えると分かりやすいですよ。

何人分いるかを冷蔵庫も見ずに勘で買うのが「情報の質」の問題。予定が毎日変わるのに週に一度しか買いに行かないのが「更新のスパン」の問題です。

きれいな言い換えです。本番でも、「勘と経験」が強く書かれていれば情報の質を、「変動が大きいのに月単位」が強ければ更新のスパンを直しにいきます。

では解答への落とし込み。基本の型は、情報収集や情報共有の仕組みで需要予測の精度を高め、更新頻度の改善とあわせて生産計画に反映し、欠品と過剰在庫を防止する、という組み立てです。

現状の問題を端的に一文。勘と経験、情報が伝わっていない、更新頻度が低い、のどれかですね。次に対応策を一つか二つ選び、その問題に対応づけて二文から三文。

欠品の防止、過剰在庫の防止、キャッシュフローの改善、リードタイムの短縮、このあたりの言葉で締めます。

だいたい決まります。勘と経験に頼った数量決定が課題なら、実績データなどの客観的な情報をもとに需要予測を行い、属人的な判断への依存を解消する。

営業部門が持つ受注情報や販売動向を生産部門と共有する仕組みを構築し、精度の高い需要予測を行う、という形です。

更新頻度を月単位から週単位や日単位に近い形へ短縮し、直近の販売動向を反映した計画に修正する、と書きます。

ただ、一つ先回りして注意を。精度をどれだけ高めても、それが生産計画に反映される仕組みがなければ効果は出ません。

「需要予測は行っているが生産計画には反映されていない」とあれば要注意。どの部門がどのタイミングで反映するのかという体制まで含めると、実効性のある答案になります。

最後に混同しやすいポイントを四つ。どれも失点に直結します。

それが一つ目です。需要予測の精度向上と、発注方式や在庫管理方式の見直し、定期発注方式・定量発注方式・二棚法・ABC管理は別の論点です。

需要予測は、どれだけ売れる、どれだけ必要になるかを見積もる入力段階の話。発注方式や在庫管理方式は、見積もった数量をどう発注し管理するかという運用段階の話です。

そこです。二つ目は、受注生産への切り替えとの関係。どちらも欠品と過剰在庫の防止につながりますが、前提がまったく違う打ち手です。

そこが落とし穴で、受注生産に切り替えられるなら需要予測という考え方自体の重要性が下がります。並べるのではなく、生産方式が見込生産か受注生産か、切り替えられるのかで判断します。

三つ目は、精度向上と、単なる部門間の情報共有の仕組みづくりを同一視すること。一般的なIT化の提案に流れてしまうパターンです。

いい確認です。あれは精度を高めるための手段であって、目的ではありません。設問が求めているのが需要予測・生産計画の精度向上なのか、情報共有全般の改善なのかを確かめ、軸をぶらさないこと。

四つ目は、需要予測の手法そのもの、移動平均法や指数平滑法といった計算方法を答案に持ち込む必要はない、ということ。

二次で問われるのは、どうすれば精度の高い需要予測ができる体制を作れるかという運用面。統計的な手法の計算過程は一次試験の範囲に近く、そこに字数を使うと聞かれていないことを書くことになります。

では本番のチェックポイントです。まず、見込生産型か受注生産型かを確認する。見込生産なら重要度が上がり、受注生産なら受注情報の反映速度という別の論点に寄ります。

勘と経験に頼っていないか、変動の速さに見直しの頻度が追いついているか。強く描かれているほうから優先します。

そして予測を生産計画に反映させる体制まで書けているか。最後に、発注方式や受注生産への切り替えと混ぜていないか、手法の計算に寄っていないかを確かめる。ここまで通せば、需要予測は事例Ⅲで心強い引き出しになります。