職務設計

今日は、中小企業診断士二次試験の事例Ⅲで繰り返し問われる重要論点、「職務設計」を取り上げます。

いいところに気づきましたね。事例Ⅲでは、現場作業者のモチベーション低下や離職、技術継承の停滞といった問題への対策として、職務設計の考え方が使われます。設備投資や工程改善のような「モノ」の改善だけでなく、「ヒト」の側面から生産性や品質を底上げする視点として問われることが多いんです。

これは、1次の企業経営理論、組織論で習う、動機づけ理論と衛生理論の考え方を、事例Ⅲの現場改善に応用したものだと考えるとつかみやすいです。設備や工程をどれだけ整えても、そこで働く人が意欲を失っていれば、生産性も品質も安定しません。だからこそ、二次試験でも「ヒト」の側面が独立した論点として問われるんです。

そうなんです。職務設計というのは、作業者のモチベーションを高めるために、仕事の内容や権限、担当範囲をどう設計するかという論点です。ポイントは、動機づけ要因と衛生要因という2つの軸を使って、多面的に提案できるかどうかです。

動機づけ要因というのは、達成や承認など、満たされると満足につながる要因です。具体策としては、目標管理制度の導入、社内表彰制度、それから職務充実や職務拡大、ジョブローテーションなどが挙げられます。一方の衛生要因は、給与や命令系統、職場環境など、欠けると不満につながる要因です。こちらの具体策は、指揮命令系統の明確化、評価制度の整備、職場環境の改善といったものになります。

目標管理制度は、従業員自身に目標を設定させ、達成度を評価に反映する仕組みです。自分で立てた目標を達成することで、達成感や成長実感が得られます。社内表彰制度は、成果を上げた従業員を組織として承認する仕組みですね。どちらも、動機づけ要因のうち「達成」と「承認」に直接働きかける施策だと理解しておくと、与件文に合わせて使い分けやすくなります。

大いに関係します。技術継承がうまくいかない現場では、ベテランの技術やノウハウを、若手に計画的に経験させる機会がないケースが多いんです。ジョブローテーションで担当工程を計画的に回したり、職務拡大で若手の担当範囲を広げたりすれば、若手が幅広い工程を経験することになり、結果として技術継承にもつながります。単にモチベーションを上げるだけでなく、事例Ⅲ特有の技術継承という課題にも効いてくる、という理解を持っておくと、与件文の別の記述ともつなげやすくなります。

ここは混同しやすいポイントなので、しっかり整理しておきましょう。職務充実は、権限や裁量を現場に委譲して広げる、垂直的な拡大です。一方の職務拡大は、担当する作業の範囲そのものを横に広げる、水平的な拡大です。

その通りです。それともう一つ大事なのが、従業員の成熟度によって、どちらを先に提案すべきかが変わるということです。成熟度が低いうちにいきなり権限を広げる職務充実を提案してしまうと、うまく機能しません。まずは職務拡大で担当できる作業の幅を広げ、経験を積んで成熟度が高まってきた段階で、職務充実に進むのが適切とされています。

経験の浅い従業員にいきなり大きな裁量を与えても、判断の基準がまだ身についていないため、かえって現場が混乱したり、本人にとって重荷になってしまうことがあるからです。まず職務拡大でさまざまな作業を経験させ、業務全体への理解が深まった段階で、職務充実に進んで権限を持たせる方が、無理なくモチベーション向上につながります。

では次に、与件文を読んでいて、どんな記述が出てきたら職務設計の視点を思い出すべきか、着眼点を整理しましょう。

まず一つ目は、従業員の離職率が高い、モチベーションが低下している、という記述です。これはそのまま職務設計のサインですね。二つ目は、権限が上層部に集中していて、現場に裁量が与えられていない、という記述。三つ目は、単調な作業の繰り返しで、達成感や成長実感が得られにくい、という記述です。そして四つ目が、指揮命令系統が不明確だったり、評価制度が不透明だったりといった、働く環境そのものへの不満につながる記述です。

良い読み方です。実際に情報を整理するときも、まず動機づけ要因と衛生要因を分けて、与件文の問題が「やる気の出る仕事内容になっていない」のか、「働く環境そのものに不満がある」のか、両方の視点から抜け漏れなく整理することが大切です。

そこが誤答しやすいポイントの一つです。例えば、給与アップのような衛生要因の充実だけを提案して終わってしまうケースがあります。ですが、衛生要因は満たしても、それだけでは積極的なモチベーション向上にはつながりにくいんです。達成感や承認といった動機づけ要因側の具体策まで踏み込めているかどうかで、解答の厚みが変わってきます。

型としては、大きく3段階です。まず一つ目に、与件文にあるモチベーション低下や離職といった問題を指摘します。二つ目に、動機づけ要因と衛生要因の両方が満たされていない状況を指摘します。そして三つ目に、具体策として、権限委譲による職務充実、担当範囲を広げる職務拡大、目標管理制度や表彰制度の導入といった動機づけ要因側の施策と、指揮命令系統や評価制度の明確化といった衛生要因側の施策を組み合わせて書きます。

その通りです。両方に触れることで、モチベーション向上策として抜け漏れのない解答になります。

たとえば、「熟練の職長に権限が集中し、若手従業員は単純作業のみを任され、定着率が低い」という与件文があったとします。この場合、まず問題は若手の離職・定着率の低さです。次に、動機づけ要因側では達成感や成長実感が得られる仕事になっていないこと、衛生要因側では権限が特定の人物に集中し、役割分担が不透明であること、この両方が不足していると整理できます。その上で、権限委譲による職務充実や担当範囲を広げる職務拡大、目標管理制度の導入といった動機づけ要因側の施策と、指揮命令系統の明確化という衛生要因側の施策を組み合わせて提案します。

そうです。片方の軸だけで解答を組み立てると、部分点は取れても満点には届きにくい。この「両方セットで考える」という発想そのものが、職務設計という論点の一番のコアです。

はい、最後にまとめておきましょう。一つ目は、職務充実と職務拡大の取り違えです。権限を広げるのが職務充実、担当範囲を広げるのが職務拡大、と覚えておいてください。

二つ目は、衛生要因の充実だけで終わってしまい、動機づけ要因側の具体策が抜け落ちるパターンです。

三つ目は、従業員の成熟度を考慮せず、成熟度が低い段階でいきなり職務充実を提案してしまうパターンです。成熟度が低いうちはまず職務拡大から始め、その後職務充実に進む、という順序を意識してください。

そうですね。設備投資や工程改善といった「モノ」の改善策と組み合わせて、「ヒト」の側面からも提案できるようになると、事例Ⅲの解答の幅がぐっと広がります。与件文で生産性や品質の課題が語られていても、その背景に人の問題が隠れていることは少なくありません。「モノ」だけで完結させず、「ヒト」の視点を持って読む癖をつけておくと、他の論点との組み合わせにも気づきやすくなります。ぜひ今日の内容を、実際の過去問演習でも使ってみてください。