4大モチベーション理論が10分で丸わかり

給料を20%上げたのに、生産性は横ばい？

動画は、こんな問いかけから始まります。あなたが経営者だとして、どうしても四半期の目標を達成してほしい社員がいるとします。思い切って、彼に給料20%アップを提示しました。これでモチベーションが爆発して、ものすごい成果を上げてくれるはず。ところが、なぜか彼の生産性は見事に横ばいのまま。全然やる気が上がったようには見えません。いったい何が起きたのでしょうか。

動画によると、これは経営の現場で本当によく起こる「悲劇的なパラドックス」です。原因は、「お金という報酬を与えれば、人は自動的に動くはずだ」という単純な思い込みにあります。人間の心理は、そんな単純な数式のようには計算できません。

4つの理論の全体像

今回は、人間のモチベーションの源泉に正面から切り込む、4つの理論を取り上げます。順番に並べると、次のとおりです。この図を頭に置いて読み進めてください。

（補足：動画では年代の話は出ませんが、参考として原典の時期を挙げておきます。アージリスの『Personality and Organization』は1957年、ハーズバーグの理論は1950年代末、マクレガーの『The Human Side of Enterprise』（邦題『企業の人間的側面』）は1960年、マクレランドの『The Achieving Society』は1961年です。年代そのものは、試験で問われにくい部分です。）

アージリス：人は「未成熟」から「成熟」へ進みたがる

理論の核心：成長したいという欲求は、大人になっても消えない

最初に登場するのは、アージリスの未成熟→成熟理論です。動画は、彼の主張の核をとてもシンプルに説明します。人は、未成熟な状態から成熟した状態へ進化したがる生き物である、ということです。

誰もが最初から完璧なわけではありません。けれども、誰かに強制されなくても、自分の内側から「もっと自立したい、経験を積みたい」という方向に力が働きます。赤ちゃんが自分の力で歩こうとするのと同じで、大人になって組織に入っても、この欲求は消えません。

（補足：アージリスは、未成熟から成熟への変化を、いくつかの軸で整理しました。たとえば、受け身から能動へ、他人への依存から自立へ、行動の幅が狭い状態から広い状態へ、短い時間感覚から長い時間感覚へ、といったものです。整理の仕方は資料によって少し異なるので、試験対策では「受け身・依存から、能動・自立へ」という方向性をつかんでおけば十分です。）

古典的な工場労働は、成長欲求をふさぐ

ところが、古典的な工場労働のように、毎日ベルトコンベアの前で同じネジを締めるだけ、という極度に細かく分けられた作業を強制されたらどうなるでしょうか。人は、自分を未成熟な状態に縛りつけられていると感じて、モチベーションを完全に失ってしまいます。「成長を止められている」と感じるからです。

だから組織の側は、成長したいという欲求を満たす環境をつくらなければなりません。そのための具体的なマネジメント施策が、職務拡大（ジョブ・エンラージメント）です。担当する業務の種類や幅を、水平的に広げることをいいます。

たとえ話：RPGで考えると

動画は、これをRPGゲームにたとえます。最初の村の周辺だけで、同じスライムを倒し続けていたら、どんなにレベルが上がっても絶対に飽きてしまいます。そこで職務拡大によって、探索できるマップの横幅がぐっと広がります。隣の町にも行けるし、新しいモンスターとも戦えるし、アイテムを集めるお使いもできます。同じレベル帯のままでも、やれることのバリエーションが増えるので、ワクワク感がよみがえる。これが職務拡大の感覚です。

業務の種類が水平に広がると、新しい経験という刺激が得られます。すると、自分の成長や成熟を実感しやすくなります。これがアージリスの狙いです。

職務拡大の限界

ただし動画は、職務拡大には落とし穴もあると指摘します。

• 実務では、単にあれもこれもと違う種類の仕事を押しつけるだけになり、従業員が疲弊してしまうケースがあります。成長のためと言いながら、ただの雑用係や便利屋にされてしまったら、本末転倒です。
• もう1つの限界は、水平の拡大そのものにあります。単調な作業を何種類か任されても、結局は「単調な作業の詰め合わせ」の枠を出ません。いずれ飽和して、単なる忙しさに変わってしまいます。

RPGでいえば、マップを横に広げるだけでなく、深いダンジョンに潜ったり、ゲームのストーリーそのものを左右する権限が欲しくなる、ということです。この垂直方向の拡大という考え方を理解する鍵になるのが、次のハーズバーグの理論です。

ハーズバーグ：満足と不満足は、別のものさし

二要因理論：衛生要因と動機づけ要因

ハーズバーグの動機づけ・衛生理論（二要因理論ともいいます）は、職場で私たちが感じる満足と不満足は、まったく別次元のメカニズムで動いている、と発見した理論です。

1つ目は衛生要因です。給料、職場環境、会社の方針、職場の人間関係といったものです。これらが不十分だと、人は強烈な不満足を感じます。ところが面白いことに、衛生要因をどれだけ完璧に整えても、マイナスの不満がゼロになるだけです。そこから、プラスの「よし、やってやろう」というモチベーションにはつながりません。

オープニングの「給料を20%上げても生産性が変わらなかった」謎は、まさにこれで説明できます。経営者は、給料という衛生要因を満たしただけです。マイナスがゼロになっただけで、やる気スイッチを押したわけではありませんでした。

動画は、最近の企業がオフィスに卓球台を置いたり、無料のランチを提供したりして職場環境を充実させている例も挙げます。これも衛生要因の改善に過ぎません。従業員は辞めにくくなりますが、それによって業績が劇的に上がるわけではない、というわけです。

では、本当のやる気を引き出すにはどうすればよいのでしょうか。必要なのは、2つ目の動機づけ要因を直接刺激することです。仕事そのもののやりがいや達成感、その仕事をすることによる自分自身の成長の可能性など、内面からポジティブな感情を引き出す要素です。

	衛生要因	動機づけ要因
例（動画）	給料、職場環境、会社の方針、人間関係	仕事のやりがい、達成感、成長の可能性
足りないと	強い不満が出る	満足が得られない（不満とは限らない）
満たすと	不満がゼロになるだけ	満足・やる気が高まる

（補足：動画に出ていない代表例も挙げておきます。衛生要因には、給与のほか、会社の方針と管理、監督のされ方、作業条件、身分、安全保障などが挙げられます。動機づけ要因には、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進、成長などが挙げられます。分類の細かい表現は資料により異なりますが、「条件・環境に関わるもの＝衛生」「仕事の中身に関わるもの＝動機づけ」と覚えると外しにくいです。）

動機づけ要因を促す施策：職務充実

この動機づけ要因を促すための具体的な施策として、ハーズバーグが提唱したのが職務充実（ジョブ・エンリッチメント）です。エンラージメントではなく、エンリッチメント、つまり「充実」です。

これは、これまで担当していた仕事の範囲内で、より高度な裁量を与えるなど、業務の質的な充実を図ることをいいます。アージリスが水平方向の拡大だったのに対して、ハーズバーグは縦に伸ばす垂直方向の拡大です。単に作業の種類を増やすのではなく、「君に、このプロジェクトの予算管理から意思決定まで任せるよ」というように、仕事の次元を1段引き上げます。さきほどのRPGの「ストーリーを左右する権限が欲しい」という部分への答えがここです。

（補足：資料によっては、アージリスの議論も職務充実の文脈で扱うものがあります。ただし診断士試験の学習では、上の対応で整理するのが基本です。）

職務充実のリスク：重い責任の押しつけにならないように

動画は、現実のマネジメントではトラブルにもなりうると指摘します。上司は「君の成長のために職務充実を与えたぞ」と思っていても、部下から見れば、重い責任を押しつけられただけで、実質的なサポートはないじゃないか、と受け取られることがあります。裁量を与えるということは、失敗のリスクも背負わせるということです。サポートとセットでなければ、成長の機会ではなく負担になってしまいます。

そもそも、全員が責任を持ちたがるのか？

ここで動画は、立ち止まって考えるように促します。「裁量を与えることが究極のモチベーションになる」というハーズバーグの考え方は、全員に当てはまるのでしょうか。うちの社員は、責任なんて絶対に持ちたがらない、と感じる人もいるはずです。そもそも人間は、そんなに自ら進んで重い責任を背負いたがる生き物なのでしょうか。この「人間をどう捉えるか」という前提条件の違いにメスを入れたのが、3つ目のマクレガーの理論です。

マクレガー：X理論とY理論

2つの人間観

マクレガーは、人間に対する見方を2つに分類しました。

	X理論	Y理論
人間観	人間は本来怠け者で、仕事が嫌い。できれば責任を避けたがる（性悪説的）	条件次第で、自ら進んで働き、自己実現のために喜んで責任を引き受ける（性善説的）
管理の方法	飴と鞭で厳しく管理し、細かいマニュアルで縛る	自己統制を生かし、目標を一致させる

動画によると、X理論的な管理でY理論の人材を縛りつけると、かえってモチベーションをつぶしてしまいます。

（補足：X理論・Y理論は、人間をXタイプとYタイプに分ける理論ではありません。管理者が、人間についてどんな前提を置いているか、つまり管理者の人間観のちがいを示した理論です。動画では「Y理論の人材」という言い方が出てきますが、「自ら進んで働くタイプの人」くらいの意味で受け取ってください。マクレガーは、X理論を古典的な管理論の人間仮説と位置づけ、Y理論に立った「統合と自己統制による管理」を提唱したとされています。）

Y理論の人を動機づけるには：目標管理（MBO）

Y理論の人は、自分で設定した目標に対しては、それを達成するために積極的に働くという特性を持っています。だから、企業が一方的にノルマを押しつけるのではなく、企業の目標と従業員の目標をうまく一致させることが重要です。そのための具体的な制度が目標管理制度（MBO：Management By Objectives）です。

（補足：動画では、MBOがマクレガーによって提唱されたかのような流れで説明されます。ただし、目標管理という考え方は、1954年にドラッカーが『現代の経営』で広めたものとされています。Y理論とセットで説明されることが多い、というのが正確なところです。目標管理がY理論を基礎にしていると説明されてきた一方、両者を同一視しないほうがよいという研究もあります。試験では、「Y理論に対応する代表的な手法が目標管理」という整理で十分です。）

なぜMBOはY理論の人に効くのか：心理のメカニズム

動画は、ここでMBOの効き目を心理面から説明します。誰かから「これをやれ」とトップダウンで下ろされた目標だと、人は無意識にX理論モードになります。どうやってこのノルマから逃れるか、怒られない程度にこなすか、という服従の思考です。

ところがMBOを通じて、「自分はこの方法で勝負します」「このプロセスで貢献します」と自分から宣言した瞬間、心理的な負担は、服従から自己実現へと劇的にシフトします。自分が決めた約束だからこそ、言い訳せずに主体的に動くようになるのです。

マクレランド：達成動機説

「異常な熱量」の人たちを分析した理論

世の中には、ただ自己実現したいというレベルを超えて、とにかく高い目標をクリアし続けたい、難題を解決すること自体に快感を覚える、という強烈な「モチベーションの塊」のようなトップパフォーマーがいます。プロフェッショナルや連続起業家に多いタイプです。そうした極めて高い意欲を持つ層の特性を分析したのが、最後のマクレランドの達成動機説です。

マクレランドは、より良い成績を上げたいという達成動機の高い人材は、達成意識が非常に高いと考えました。そして彼らを真に動機づけ、育成していくためには、ただ自由を与えるだけでは足りず、彼らが好む特定の3つの条件を満たす必要がある、と指摘しました。

条件	内容（動画）
① 自分の手で行う	人に任せきりにしたり、巨大なシステムの一部になったりするのではなく、自分自身の裁量と手腕で、直接的に成し遂げたい
② フィードバックがほしい	成功したのか失敗したのか、どれだけの成果が出たのか、曖昧な評価ではなく客観的な結果を知り、次の挑戦の糧にしたい
③ 中程度のリスクを好む	具体的には50%程度のリスクを好む

（補足：動画の3条件は、一般には「個人的な責任を持てる」「結果の明確なフィードバックがある」「適度に難しい（成功確率が五分五分くらいの）課題」という言い方で紹介されます。言い回しは資料により異なるので、試験では内容が合っていれば大丈夫です。）

なぜ「50%」なのか

ここがこの理論のいちばん面白いところです。聞き手も疑問を投げかけます。達成意欲が異常に高い人たちなら、成功率10%のようなハイリスク・ハイリターンの大勝負を好んで選びそうなものです。なぜ中程度なのでしょうか。

聞き手の言葉を借りれば、彼らは運任せのギャンブルがしたいのではなく、純粋に自分の腕試しがしたいのです。

そして動画は、3つの条件を1本の線でつなぎます。自分で手を動かすという①の条件、結果のフィードバックを受けるという②の条件、そしてギリギリ手が届く50%の壁という③の条件に、挑み続ける。この3つはバラバラに存在しているのではなく、完全につながっています。

（補足：「成功確率が50%の課題のとき、達成動機が失敗を避ける動機より強い人は、もっとも動機づけられる」という予測は、マクレランドとアトキンソンの研究に基づくモデルとして説明されます。ただし、この研究は測定の妥当性の問題などから、現在はそのまま通用するとはいえないとも述べられています。試験では、「達成動機が高い人は適度なリスク（五分五分）を好む」という結論をおさえれば十分です。マクレランドは、達成動機のほかに、権力動機（人に影響を与えたい）や親和動機（人と良い関係を築きたい）も論じたとされ、これらをあわせて欲求理論と呼ぶこともあります。）

4つの理論をまとめて整理する

動画のまとめでは、今日の4つのアプローチは、組織の中で多様な人材をどう生かし、どう環境を整えるべきかという、極めて実践的な指針を与えてくれる、と説明されます。業務の幅を水平に広げるのか（アージリス）、垂直に権限を与えるのか（ハーズバーグ）、自ら目標を設定させることでポジティブなエネルギーを引き出すのか（マクレガー）、あえて50%のリスクという壁を用意して達成欲を刺激するのか（マクレランド）。モチベーションという1つの言葉でも、まったく異なる角度から光を当てているわけです。

理論家	考え方	打ち手
アージリス	未成熟から成熟へ進みたがる	職務拡大（水平）
ハーズバーグ	満足と不満足は別のものさし	職務充実（垂直）
マクレガー	管理者の人間観（X・Y）で管理が変わる	目標管理（MBO）
マクレランド	達成動機が高い人は50%のリスクを好む	責任・結果・適度な難しさ

最後の問いかけ：あなた自身は、何で動いていますか

動画の最後は、試験勉強を頑張っているあなたへの問いかけで終わります。

自分のやる気のスイッチがどこにあるのかを客観視できれば、学習のパフォーマンスはさらに上がります。イヤホンを外してテキストを閉じたあと、もう一度、自分自身の内側と静かに対話してみてください。