損益分岐点分析の基本（CVP分析）『利益管理の必須ツール』

儲かっているようで、儲かっていない？

動画は、新しい事業を始めた場面から入ります。オンラインストアでもカフェでもかまいません。売上は順調に伸びていて、数字の上では利益が出ているように見える。それなのに月末に口座を見ると、なぜかお金が残っていない。この「儲かっているようで儲かっていない」という不安を、はっきりした地図に変えるための道具が、今回の損益分岐点分析です。

動画ではCVP分析、つまりコスト・ボリューム・プロフィット分析とも呼ばれる、と紹介されます。事業の費用構造を解剖して、売上がいくらを超えたら赤字から黒字に変わるのか。その「魔法の数字」を見つける分析です。このページも、動画の流れにそって進めます。

動画は、最初の作業である「費用を2つに分ける」という一見単純なことに、その会社の経営戦略が映し出される、とも予告します。まずはそこからです。

費用を2つに分ける：変動費と固定費

変動費は、売上や生産量に比例して増減するコストです。製品の原材料費、商品の仕入れ原価、売上に応じて支払う販売手数料が典型例で、記号はVC（バリアブル・コスト）。聞き手は、パン屋なら小麦粉やバター、ネットショップなら商品が売れるたびにかかる決済手数料や送料をイメージします。売れなければ発生しないコストです。

一方の固定費は、売上があってもなくても、事業を続ける限り一定額かかるコストで、記号はFC（フィクスド・コスト）。オフィスの家賃、正社員の人件費、設備の減価償却費、サーバー代などです。

種類	動き方	動画の例
変動費（VC）	売上や生産量に比例	原材料費・仕入れ原価・販売手数料
固定費（FC）	売上に関係なく一定	家賃・正社員の人件費・減価償却費・サーバー代

聞き手は、パンが1つも売れない日でも、お店の家賃とパン職人さんの給料は払わなければならない、と言います。いわば事業を動かし続けるための維持費のようなものです。ところが、ここで聞き手が現実的な疑問を挟みます。

コスト構造がビジネスモデルをつくる

動画は、固定費と変動費の比率、つまりコスト構造は、その会社のビジネスモデルの根幹だとまで言います。例に挙がるのが、ソフトウェア会社と飲食店です。

ソフトウェア会社は、開発費という莫大な固定費が最初にかかります。しかし一度完成すれば、追加で1本売るための変動費、つまりコピー代やダウンロードの通信費は、ほぼゼロに近い。聞き手は、飲食店ならコーヒー1杯ごとに豆やミルクの変動費がかかる、と対比します。講師は、この違いが営業レバレッジの考え方につながると言います。

ソフトウェア会社のように、固定費の割合が高くて変動費が低い事業は、営業レバレッジが高い状態です。動画によれば、損益分岐点を超えるまでは大きな赤字が続きますが、一度超えれば、売上の増加がほぼそのまま利益に直結する、爆発的な収益性を秘めています。聞き手が、これはハイリスク、ハイリターンな構造ということか、と整理し、逆に、飲食店のように変動費比率の高いビジネスは、1つ1つの利益は少なくても、売上が落ち込んでも影響が限られる、ローリスク・ローリターンな構造だと言い換えます。

（補足：この2つは分かりやすい典型例です。実際には飲食店にも家賃や人件費といった固定費があり、割合は業種や会社ごとに異なります。また、営業レバレッジの値は同じ会社でも売上の水準で変わります。固定費の割合が高いと値が大きくなりやすい、という目安です。）

限界利益：固定費の山を崩す武器

次の重要語が限界利益です。動画は、この分析の心臓部と呼びます。計算式は、売上高−変動費。商品を1つ売って得た売上から、その商品の仕入れや製造にかかった変動費だけを引いた部分です。

パン屋の例では、300円のパンが売れて、材料費である変動費が100円なら、限界利益は300−100＝200円です。聞き手が確かめ、講師は「その通り」と応じます。この200円こそが、家賃や人件費といった固定費の大きな山を切り崩す唯一の武器になる、と動画は説明します。商品が1つ売れるたびに、固定費をどれだけ回収できたかを示す指標が、限界利益だということです。

だから見るべきなのは、売上高の大きさだけではなく、限界利益をどれだけ稼げているか。売上高が大きくても、変動費も同じくらいかかっているなら、固定費の山は崩れません。

動画は、売上高に対する限界利益の割合である限界利益率を、重要なKPIにする企業が多いと言います。パンの例では200円÷300円で、約67%。売上が1円増えるごとに、約67銭が固定費の回収と利益に貢献します。率を上げるには、値上げか変動費の引き下げですが、値上げはお客さんが減るかもしれず、変動費を下げようと安いものに変えれば、品質が落ちて満足度が下がるかもしれません。聞き手は、このジレンマの中で最適なバランスを探すのが経営者の腕の見せどころだ、とまとめます。

利益（P）は、限界利益で固定費をすべてカバーしきった後に、ようやく生まれます。売上高（S）、変動費（VC）、固定費（FC）で書けば、P＝S−VC−FCです。

損益分岐点売上高を求める

役者がそろいました。損益分岐点は、損益がプラスマイナス0、つまり収支トントンになる売上高です。利益が0になる点ですから、限界利益＝固定費となる点でもあります。限界利益で稼いだ総額が、固定費の山の大きさとちょうど等しくなった瞬間が、損の領域と益の領域を分ける境界線です。

動画の例は、固定費が月100万円で、パン屋のように限界利益率が67%の場合です。100万円÷0.67で、答えは約149万円。このパン屋は、月に約149万円の売上を達成して初めて収支がトントンになります。

（補足：149万円は、限界利益率を0.67に丸めたことで出た数字です。200円÷300円は正確には3分の2なので、100万円÷（2/3）＝150万円になります。個数で考えても、100万円÷200円＝5,000個、5,000個×300円＝150万円です。図は150万円で描きました。このあとの動画の「49万円」「51万円」も、149万円を基準にした丸めのぶんだけ、厳密な値とずれます。）

現在地の把握と、未来のシミュレーション

この数字が分かると、経営状況をその場で把握できます。動画では、たとえば今日の売上がまだ100万円なら、あと49万円売らないと赤字だ、という見方ができるとします。また、いま200万円売り上げているなら、損益分岐点との差額51万円に限界利益率をかけた分が利益になっている、とも言います。式にすると、利益＝（売上高−損益分岐点売上高）×限界利益率です。

（補足：厳密に計算すると、売上100万円なら利益は100万円×2/3−100万円＝約−33.3万円の赤字、売上200万円なら約＋33.3万円の黒字です。動画のやり方（51万円×0.67）は約34万円で、丸めのずれです。）

シミュレーションの例として、動画は2つを挙げます。新しいオーブンを導入して固定費が月10万円増えたら、損益分岐点はいくら上がるか。新しい業者を見つけて変動費比率を5%下げられたら、どれだけ利益が出やすくなるか。

（補足：動画にない数字で確かめます。固定費が10万円増えると、損益分岐点は10万円÷（2/3）＝15万円上がって165万円です。変動費比率は約33.3%なので、動画の「5%」を5ポイント下がると読めば、限界利益率は約71.7%、損益分岐点は約139.5万円です。相対的に5%減という意味なら約146万円で、動画はどちらかを示していません。）

万能ではない：複数の商品とセールス・ミックス

ここで聞き手が、少し意地悪な質問をします。この分析も万能ではないはずだ。カフェなら、限界利益率の高いコーヒーと低いサンドイッチでは、売れるものの構成によって全体の利益構造が大きく変わりそうだ、と。

この点を動画にない数字で確かめます。コーヒーの限界利益率を80%、サンドイッチを40%とし、固定費は月100万円とします。売上がコーヒー7対サンドイッチ3なら、加重平均の限界利益率は0.7×80%＋0.3×40%＝68%で、損益分岐点は100万円÷0.68≒約147万円。売上の構成が4対6に変わると、限界利益率は0.4×80%＋0.6×40%＝56%に下がり、損益分岐点は約179万円まで上がります。商品の値段も固定費も変わらないのに、売れ筋が変わっただけで、約32万円も動くのです。

だから動画は、損益分岐点を一度計算して終わりにせず、製品ミックスの変動を見ながら定期的に見直す必要がある、と言います。完璧な未来予測ツールではなく、自社の収益構造を理解して次の一手を考えるための思考のフレームワークだ、ということです。聞き手は、これを、静的なモデルだから現実の動的な変化に合わせて使いこなしていく必要がある、と言い換えています。

守りだけでなく、攻めにも使える

動画は、この分析は攻めの戦略にも使える、と続けます。競合が価格競争を仕掛けてきたとき、自社の損益分岐点などを把握していれば、どこまで価格を下げても耐えられるかという体力勝負の限界点が分かる。聞き手は、根性論ではなくデータに基づく判断だと受け止め、事業の健康状態を示す人間ドックの基準値のようだとも表現しました。

動画にない設例で限界点を出します。パンは1個300円、変動費は100円、固定費は月100万円で、いまは月6,000個売れており、値下げしても個数は変わらないと仮定します。利益ゼロになる価格は（100万円÷6,000個）＋100円＝約266.7円です。現実には値下げで個数も変わるので、考え方だけをつかむ単純な設例です。

パンの価格	1個の限界利益	月の利益（6,000個）
300円	200円	20万円
280円	180円	8万円
270円	170円	2万円
約266.7円	約166.7円	0円

動画の最後の問い：あえて損益分岐点を高くする企業とは

動画は最後に、問いを投げかけます。ここまでは、損益分岐点を下げて、より少ない売上で利益を出せる筋肉質な体質にすることが良い、という前提で話してきました。しかし、あえて戦略的に損益分岐点を高くする企業もある。たとえば巨額の投資をして最新の工場を建てたり、大規模な研究開発に資金を投じたりすることです。これらは固定費を大幅に増やし、損益分岐点を一気に引き上げます。

動画は答えを示さないので、ここで1つの考え方を補足します。数字は動画にない設例です。同じ事業に、固定費の小さい案（固定費60万円、限界利益率40%）と、固定費の大きい案（固定費150万円、限界利益率70%）があるとします。

売上高	固定費小案の利益	固定費大案の利益
200万円	20万円	−10万円
300万円	60万円	60万円
500万円	140万円	200万円

損益分岐点は、小案が150万円、大案が約214万円です。売上300万円で利益は同じ60万円になり、伸びなければ大案が損をして、伸びれば大案が大きく勝ちます。売上が300万円から10%増えて330万円になると、利益は小案が72万円（20%増）、大案が81万円（35%増）です。この伸びの大きさが営業レバレッジで、一般に限界利益÷利益で表されるとされ、300万円のときは小案が2.0、大案が3.5です。

固定費の重い構造は、売上が伸びる見込みがあるなら強い武器になり、見込みが外れれば重い荷物になります。最初に出てきた営業レバレッジの話が、ここでつながります。

まとめ

• 損益分岐点分析（CVP分析）は、売上がいくらを超えたら赤字から黒字になるかを見つける分析。
• 費用は変動費（売上に比例）と固定費（一定）に分ける。混合費の分け方には判断が入り、結果が変わる。
• 固定費の割合が高く変動費が低い事業は、営業レバレッジが高い（動画では、ハイリスク・ハイリターンと整理）。
• 限界利益＝売上高−変動費。固定費を回収する力。損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率。
• 動画の例（固定費100万円・限界利益率67%）は約149万円。補足：厳密には2/3で150万円。
• 複数の商品は、セールス・ミックスを仮定して加重平均の限界利益率で計算する。構成が変われば分岐点も動くので、定期的に見直す。
• 最後の問い：あえて固定費を増やして損益分岐点を高くする企業は何を狙うのか。

動画は、漠然とした不安を具体的な行動目標に変える、利益管理の必須ツールとしてこの分析を紹介しました。数字の意味を、自分のたとえで言えるようになるまで、くり返し聞いてみてください。