カンパニー・持株・マトリクス組織を図解で徹底比較攻略

高校生に証券口座と運用資金を渡したら？

「もし高校生のお子さんに、毎月のお小遣いを渡す代わりに、君名義の証券口座と運用資金を渡すから、これで資産運用してねと言ったらどうなると思いますか？」。動画は、こんな少し乱暴な問いかけから始まります。

大成功して若き起業家になるか、全財産を溶かして破産するか。どちらかに転ぶでしょう。普通に考えれば、正気の沙汰ではありません。ところが、誰もが知っている巨大企業の中には、これとよく似た極端な権限委譲を、日常的に行っているところがあります。

理由は、組織が巨大化し複雑になるほど、企業は「どうやって機動力を保つか」という壁にぶつかるからです。何を決めるにも本社の判断を待っていたのでは、市場の変化に間に合いません。そこで動画は、機動力を保ちながら、同時にシナジー（組み合わせて生まれる相乗効果）も生み出すための、3つの高度な組織形態を取り上げます。

• カンパニー制組織：社内に、独立した会社のようなカンパニーを置く。
• 持株会社：法的に会社を分け、親会社が株式を所有して支配する。
• マトリクス組織：機能別組織と事業部制組織を、掛け合わせる。

動画の終わりには、「それぞれが何を目的にして、何を犠牲にしているのか」を整理する場面があります。このページも、その視点で進めます。診断士試験の企業経営理論（組織論）では、組織形態の特徴とメリット・デメリットが、くり返し問われる定番の論点です。

はじめに：事業部制のおさらい（補足）

（補足：ここは動画にない話です。動画は「一般的な事業部制組織では、組織が大きくなりすぎると動きが遅くなる」と述べて、すぐカンパニー制に入ります。前提になる事業部制を、短く思い出しておきましょう。）

事業部制組織は、製品や地域などの単位で事業部を作り、それぞれに事業運営に必要な権限を与えて、業績の管理や予算の策定などを任せる形です。営業・人事・経理といった業務の中身ごとに部門を分ける職能別（機能別）組織は、権限がトップに集まるのに対して、事業部制は一定の範囲で事業部が自分で意思決定します。

ただし、人事権や財産の管理、投資といった大きな権限は、通常は本社に残ります。事業部が使えるのは、あくまで事業を回すのに必要な権限までです。デメリットとしては、事業部ごとに機能が重なるため経営資源が重複しやすいこと、事業部どうしの壁ができてコミュニケーションが減ること、全社的な統率がとりにくくなることが挙げられます。

（補足：日本では、松下電器が1933年に事業部制を導入した例がよく知られています。幸之助は、その狙いを「自主責任経営の徹底と経営者の育成」と述べたとされます。）

この事業部制を、さらにもう一歩進めたものがカンパニー制です。

1つ目：カンパニー制組織は「責任の範囲」が違う

動画はまず、カンパニー制組織を「非常に大きい規模の企業に多く見られる、経営トップの下にカンパニーを置いて、事業部制よりさらに分権化を進めた組織」と説明します。聞き手が「事業部制とカンパニー制は、具体的に何が違うのですか？」と尋ねると、答えはこうです。

これが、冒頭の「証券口座の例え」につながります。ただ利益を出すだけでなく、自分たちのお金を、どの新規事業に振り向けるかという投資の判断まで任される。だから、本社にお伺いを立てなくても、スピーディーに動けるわけです。

（補足：「投資責任」の中身を、もう少し掘り下げておきます。事業部制では、事業部が責任を負うのは主に損益の部分です。これに対してカンパニー制では、責任の範囲が一つの会社に近づきます。損益計算書だけでなく、貸借対照表の範囲、つまり資本をどう使ったかまで問われます。利益を出しても、その利益を出すためにお金を使いすぎていれば、評価は下がります。「稼いだか」だけでなく「元手を効率よく使ったか」も見られる、と考えると分かりやすいでしょう。なお、カンパニー制は社内の組織ですから、会社としての法人格は一つのままです。ここは次の持株会社との大きな違いになります。）

メリット：スピードと、将来の経営者の育成

カンパニー制のメリットは、動画では次のように整理されています。

• 意思決定が速い：投資の判断まで任されるので、本社の決裁を待たずに動ける。
• 企業家精神を養える：カンパニーのトップが、ひとつの会社の社長のように考え、行動するようになる。
• 将来の経営トップを養成できる：若いうちから経営の経験を積ませられる。

まさに、高校生に運用資金を渡す例えの「良い面」です。任された人は、自分の判断の結果が数字で見えるので、鍛えられます。

デメリット：独立しすぎる弊害

聞き手は、すぐに疑問をぶつけます。「それだけの資金と権限を与えてしまったら、勝手に暴走しそうな気もするんですが」。講師は「その直感は素晴らしいですね。まさにそこが、この仕組みの落とし穴なんです」と応じて、デメリットを3つ挙げます。

• カンパニー間の連携がとりづらい：独立性が強すぎて、カンパニー同士がライバルのような関係になる。
• 本社のコントロールがききにくくなる：カンパニーの発言力が強くなる。「利益を出しているのだから」と、本社の意向に従わなくなるリスクがある。
• カニバリゼーション（自社内競合）が起きる：カンパニー間で事業領域が重複すると、自社製品どうしでお客さんを奪い合ってしまう。

3つ目のカニバリゼーションは、日本語では「共食い」とも訳されます。たとえば同じ会社の中に、似たような商品を同じお客さんに売るカンパニーがふたつあると、片方が売れた分だけ、もう片方が売れなくなります。会社全体で見ると、売上は増えず、営業や広告のコストだけが二重にかかってしまいます。

（補足：カンパニー制は、人事や経理といった管理部門が、カンパニーごとに必要になりがちです。そのため、管理部門の重複によるコスト増も、デメリットとして挙げられることがあります。また、日本では1994年にソニーが導入した例が知られていますが、導入の「最初」かどうかは資料によって扱いが異なります。）

講師は、カンパニー制を「スピードと企業家精神を生む一方で、こうした内部の対立を引き起こすことになる」と総括します。そして次の問いを投げかけます。「ある事業の失敗が、会社全体の致命傷になるのを、絶対に防ぎたい場合はどうすればいいと思いますか？」。聞き手の答えは、「同じ会社の中にいると、巻き添えを食らいそうですよね」。そこで登場するのが、2つ目の形態です。

2つ目：持株会社は「法人を分けて」失敗を遮断する

講師は、「カンパニー制が同じ会社の中での話だったのに対し、持株会社は法的に会社を分けてしまいます」と説明します。いわゆるホールディングスです。動画では、性質の異なる複数の事業を行っている企業に多く見られるとされます。ホールディングスである持株会社が、複数の事業会社（傘下の会社）の株式を所有している形態の組織です。

聞き手は「わざわざ会社を分けて、その上に株を持つだけの会社を作るのは、面倒が多くないですか？」と首をかしげます。講師の答えは、「一見そう見えますよね。でも全体像から見ると、これが最強の防御シールドになるんです」。

メリット：リスクの遮断、労働条件の自由度、M&A のしやすさ

動画が挙げるメリットは、次の4つです。

• 事業リスクの分散・遮断：ある会社で発生した損害が、他の会社に及ばない。法的に別法人なので、ひとつの事業が倒産するような大失敗をしても、他の事業は守られる。
• 労働条件を自由に設定できる：事業ごとに別の会社なので、給与体系や勤務時間、休日などを、事業の特性に応じて決められる。飲食事業とIT事業に、同じ就業ルールを当てはめるのは無理がある。
• コストと業績が明確になる：各事業が独立した会社として行われるので、どこにいくらかかり、どれだけ稼いだかが見えやすい。
• M&Aがしやすい：企業を買収するとき、組織文化の違いから、統合がスムーズに進まないことがある。持株会社の傘下に置けば、買収先の組織文化を生かしつつ、合併と同様の効果が得られる。

最後のM&Aについて、聞き手は「自社の一部として統合してしまった方が、コントロールしやすくないですか？」と尋ねます。講師は「それがそうでもない」と答えます。今まで自由な社風だった会社に、いきなり堅苦しいルールを押し付ければ、反発が起きるからです。買収される側にとっても、自分たちのやり方を残せるので安心です。

（補足：リスク遮断の法的な裏づけを確認しておきます。会社法第104条は「株主の責任は、その有する株式の引受価額を限度とする」と定めています。つまり、傘下の会社が倒産しても、親会社である持株会社の損失は、原則として出資した額が上限です。ただし、親会社が借入れの保証をしているような場合は、その分の責任は別に生じます。）

デメリット：経営資源の重複と、口出しのむずかしさ

聞き手が「ほとんど完璧なシステムに思えますが、当然デメリットもあるんですよね」と尋ねると、講師は2つのジレンマを挙げます。

• 経営資源が重複する：各社が独立した会社のため、経営資源の共有が難しい。傘下の会社の間で、同じような総務部やシステム開発部が重複して、無駄なコストがかかる。
• 傘下の会社の事業運営には関与しにくい：リスクを遮断し、独立性を高めるために別法人にした以上、日々の細かい事業運営には、直接介入できない。

聞き手は驚いて、「親会社なのに、口出しできないんですか？」と聞き返します。講師の答えは、リスクを遮断し独立性を高めるために別法人にした以上、日々の細かい運営には直接介入できなくなる、というものでした。

（補足：「口出しできない」の意味を、正確にしておきます。傘下の会社は別の法人ですから、日々の業務の執行は、その会社の取締役が行います。持株会社が現場に直接、命令を出すわけではありません。一方で、持株会社は株主です。会社法第329条第1項により、取締役などの役員は株主総会の決議で選任されるので、持株会社は議決権の行使を通じて、傘下の会社の経営に関わることができます。つまり「直接の運営には関与しにくいが、株主としての関与はできる」という整理が正確です。）

（補足：持株会社の位置づけも、法律の面から確認しておきます。日本では、持株会社は以前、独占禁止法で全面的に禁止されていました。この全面禁止を改める平成9年（1997年）の独占禁止法改正が、同年6月に成立し、12月17日に施行されました。以来、事業支配力が過度に集中する場合を除いて、持株会社をつくれるようになりました。現在の独占禁止法第9条は、持株会社に限らず、他の国内の会社の株式を所有することで「事業支配力が過度に集中することとなる会社」の設立や、そうなることを禁じています。また、子会社の株式の取得価額の合計が総資産の50%を超える会社を「持株会社」と呼ぶ規定があります（令和8年4月1日時点の条文）。持株会社であっても、競争を実質的に制限する株式保有や合併は、禁止の対象になります。）

カンパニー制と持株会社を比べて、次の疑問へ

ここで、聞き手が重要な整理をします。「カンパニー制は内部対立のリスクがあり、持株会社は資源の重複や口出しできない問題がある。そうすると、独立させて専門性を高めつつ、でも横の連携も深めたい、という欲求が出てきませんか？」。

独立性を高めれば連携が弱まり、連携を強めれば独立性が弱まります。この「あちらを立てればこちらが立たず」の関係に、正面から取り組んだのがマトリクス組織です。

3つ目：マトリクス組織は「1人が両方の機能」を持つ

講師は、マトリクス組織を「機能別組織と事業部制組織の、両者の長所を組み合わせた組織」と説明します。動画によると、事業が多様に広がった企業に多く見られるそうです。聞き手は、営業部のような機能別組織と、商品事業部のような事業部制組織の「いいとこ取り」だと受け止めます。

最大の特徴は、1人の担当者が、機能別組織と事業部制組織の、両方の機能を求められることです。上の図のように、縦の「事業部」と横の「機能部」が交わるところに、ひとりの担当者がいるイメージです。

「1人が両方の機能を持つなんて、なぜそんな複雑なことをするのですか？」という聞き手の問いに、講師は「メリットとして、人材の多重利用ができるため、範囲の経済が得られるからです」と答えます。

範囲の経済とは？ 規模の経済との違い

聞き手が「範囲の経済？規模の経済なら聞いたことがあるんですが」と戸惑う場面があります。講師の説明は、次のとおりです。

• 規模の経済：同じものをたくさん作って、コストを下げること。
• 範囲の経済：ひとつの資源を、複数の異なる用途に使い回すこと。

（補足：範囲の経済は、「複数の事業をいっしょに行ったほうが、別々に行うよりも、全体の費用が少なくてすむ」という考え方です。たとえば、同じ設備や同じ人材を、複数の商品に使うと、それぞれに別の設備や人材を用意するより安くなります。）

マトリクス組織では、ある人がいくつかの事業部の仕事を兼ねることで、その人の能力を、複数の用途に使い回せます。これが範囲の経済です。

人的資源・情報の共有と、組織スラック

メリットは、これだけではありません。動画は、次の2つも挙げています。

• 人的資源や情報を共有できる：事業部と機能部の両方に関わる人がいるので、情報が縦横に流れる。
• 組織スラックを活用できる：組織内の余裕資源を、使うことができる。

組織スラックとは、組織の中に残っている余裕資源のことです。聞き手は「ある部署で少し手が空いている人材を、忙しい別のプロジェクトに無駄なく投入できる、みたいなことですね」と言い換えています。講師も「非常に高度な効率化の仕組みと言えます」と認めます。

（補足：組織スラックは、一般には「ある水準の成果を出すのに最低限必要な量を超えて、組織に残っている資源」と説明されます。普段は無駄に見えますが、環境が変わったときの緩衝材や、新しいことに挑む余力として働く面もあります。）

デメリット：上司が2人になる

ところが聞き手は、実務を考えて「ちょっと恐ろしいことに気づきました」と言います。職場の直属の上司が、2人いることです。たとえるなら、お父さんから庭の掃除を頼まれているときに、お母さんから「買い物に行ってきて」と同時に言われるような状況です。絶対に板挟みになります。

講師は、「その例えはまさに現実を表しています。紛れもなく、それがこの組織最大の弱点です」と認めて、デメリットを整理します。

• 従業員が事業部にも機能部にも所属するので、指揮命令系統が二重化する。
• 「上司は1人」という大原則が崩れ、1人の担当者が2人の上司から指示を受ける状態になりがち。
• その結果、管理者による権力争いが起こってしまう。

聞き手のまとめが秀逸です。「現場は板挟みで、管理職は縄張り争い」。（補足：「部下は、ひとりの上司からだけ命令を受ける」という考え方を、命令一元化の原則といいます。ファヨールが整理した管理の原則のひとつとされ、マトリクス組織は、この原則から外れる組織です。）

対応方法：どちらかに強い権限を与える

では、どうやって解決するのでしょうか。動画の答えは、「事業部か機能部のうち、どちらかに強い権限や責任を与える」という方法です。聞き手は「最初から、パワーバランスに傾斜をつけておくわけですね」と受け止めます。講師は、あらかじめ優先順位を明確にすることで、命令の混乱を防ぐのだと説明します。

（補足：マトリクス組織は、機能部門の責任者とプロジェクト（事業）側の責任者の、どちらの権限が強いかによって、プロジェクト側が強い「ストロング型」、機能部門が強い「ウィーク型」、その間の「バランス型」のように分けて説明されることがあります。動画の「どちらかに傾斜をつける」は、この考え方に近いものです。分類の名前や呼び方は資料によって異なります。）

3つを並べて比べる：何を狙い、何を犠牲にしたか

動画のまとめで、聞き手は「それぞれ何を目的として、何を犠牲にしているのかが、よくわかりました」と述べ、「権限の範囲やリスクの遮断、命令系統の複雑化など、違いを整理することが大切ですね」と続けます。ここまでの内容を、ひとつの表にしておきます。

形態	狙い（得るもの）	代償（失うもの）
カンパニー制 社内に独立会社のようなカンパニーを置く	投資判断まで任せたスピード、企業家精神、経営者の養成	連携不足、本社の統制低下、自社内競合
持株会社 法人を分け、親が株式を所有して支配	失敗の遮断、事業ごとの労働条件、コスト・業績の明確化、M&Aのしやすさ	経営資源の重複、傘下の事業運営への関与のしにくさ
マトリクス組織 機能別組織と事業部制組織を掛け合わせる	人材の多重利用（範囲の経済）、情報の共有、組織スラックの活用	命令系統の二重化、管理者間の権力争い

表を見ると、3つとも「何かを得る代わりに、何かを手放している」ことがわかります。カンパニー制はスピードのために連携を、持株会社は防御のために一体感を、マトリクス組織は効率のために命令の明快さを、それぞれ犠牲にしています。

動画の締めくくり：組織図は歴史の結晶

動画の終わりで、聞き手は「組織図は、単なる会社のルールブックではなく、その企業が過去にどんな失敗をして、どう乗り越えようとしたかの、生々しい歴史の結晶なんですね」と語ります。今回の3つの組織は、すべて人間が権力争いや感情を抱えながら、どうにか最適化しようと試みたものです。

講師は、最近では、AIや自律分散型組織のように、アルゴリズムが自動でリソースを配分する概念も出てきている、と触れます。そして視聴者に、こう呼びかけて終わります。明日、自分が所属している会社や、気になる企業の組織図を見たとき、「この人間くさい構造は、何を守りたくて、何と戦っているのか」を想像してみてほしい、と。あなたの会社は、どんなジレンマを抱えた組織形態をしていますか。

まとめ

動画で耳から入れた内容を、このページの表と図で確かめながら、もう一度整理してみてください。カンパニー制は社内、持株会社は法人を分ける、マトリクス組織は縦横に掛け合わせる。この「構造の違い」さえ頭に入れば、メリットとデメリットは、自然に引き出せるはずです。