効率化しすぎると会社が壊れる組織スラックの逆説

100%の効率化は、組織を絶滅させるかもしれない

「もしあなたの会社の上層部が、100%の効率化を目指して、社内のあらゆる無駄や余白を削ぎ落とそうとしているとしたら、それは組織を絶滅へと向かわせる、最も危険な行為かもしれません」。動画は、こんな少し刺激的な問いかけから始まります。

私たちは普段、売上目標や社内の業務フローといった、内部のことばかりに目を向けがちです。けれども、どんな組織も単独では生きていません。必要なモノや情報、人材は、外部から手に入らなければあっという間に立ち行かなくなります。組織が厳しいビジネスの世界で生き残る鍵は、外部環境との関係を、どう築いてコントロールするかにあります。

動画のテーマは、組織がどのように外部への依存をコントロールし、見えないコストを見積もり、予測できない環境の変化に合わせて自分の姿を変えていくのか、という仕組みの解明です。三つの理論が順番に登場します。

• 資源依存モデル：外部への依存を、戦略的にどうコントロールするか。
• 取引コストアプローチ：内部で作るか、外部から買うかを、見えないコストまで含めてどう判断するか。
• 組織のコンティンジェンシー論：環境が変わったとき、組織の形をどう変えるか。その延長で、組織スラックと自己完結型組織が出てきます。

どれも、企業経営理論の組織論に出てくる定番の論点です。名前と中身を結びつけながら、動画の流れにそって見ていきましょう。

資源依存モデル：依存は「支配されるリスク」と表裏一体

最初は、組織間の資源の取引に注目した資源依存モデルです。経営資源を外部に頼っている以上、その依存関係をうまくコントロールすることが、組織の存続や自律にとって欠かせない、という考え方です。（補足：この理論は、ファイファー（Pfeffer）とサランシック（Salancik）が1978年の著書『The External Control of Organizations』で体系化したものです。）

依存度は何で決まるのか

動画は、依存の度合いを決める要因として三つを挙げます。

• 資源の重要性：自社の事業に不可欠な資源を外部に頼っているほど、依存度は高くなります。絶対に必要なものほど、依存せざるをえません。
• 資源をめぐる裁量：その資源の配分や使い方を、どれだけ自由に左右できるか。動画では「自社でどの程度コントロールできるか」という度合いとして語られます。（補足：原典の整理では、この裁量は、資源の所有・配分・使用を相手がどれだけ握っているか、という意味で使われます。相手が握っているほど、こちらの依存は高まります。）
• 資源の集中度：資源の供給が、特定の外部組織に偏っていないか。代わりの供給元が見つからないほど、依存は高まります。

つまり、「自社に不可欠で」「相手が自由に左右でき」「他に替えがきかない」資源ほど、依存度が高いということです。

なぜそこまで神経質になるのか

聞き手が、素朴な疑問を挟みます。必要な資源を外部から調達するのは、ビジネスではごく当たり前の活動です。なぜそこまで神経質にコントロールしなければならないのでしょうか。

対応策は2つの系統

だからこそ、外部組織への依存には対応策が必要になります。動画は、アプローチを大きく二つに分けます。

① 依存関係を回避する方法には、次の二つがあります。

• 代替的取引：レストランの例なら、別の農家も探して、資源の供給元を複数持ちます。リスクの分散です。
• 事業の多角化：1つの事業だけに頼らないことで、会社全体の依存リスクを下げます。スパイスを使わない別の料理の店も出しておく、というイメージです。

② 依存しつつも、支配を回避する方法には、次の三つが挙げられています。

• 交渉：外部組織と、条件をしっかり話し合うのが基本です。
• 包摂：利害関係者を、自社の組織内に取り込んでしまう方策です。たとえば、先ほどの農家をレストランの経営陣に迎え入れるようなことです。
• 提携：共通の目的のために、複数の組織が手を結ぶ戦略です。

聞き手は、これを「資源を買うだけでなく、パワーバランスを操作する戦略的なゲーム」とまとめます。資源依存モデルの本質は、まさにそこにあります。

取引コストアプローチ：「安い」だけで外注すると落とし穴にはまる

次の問いは、必要な資源を内部で調達するか、外部から調達するかを、何を基準に客観的に判断すべきか、です。これを論理的に説明するのが取引コストアプローチです。内部調達と外部調達それぞれにかかる取引コストの大小で決まる、という理論です。（補足：この考え方は、ウィリアムソンが1975年の著書『Markets and Hierarchies』などで展開したものとして知られます。）

取引コストは「購入価格」ではない

聞き手は、「外注したほうが金額的に安ければ外注し、自社で作ったほうが安ければ自社で作る、ということですか」と確認します。ここで、動画は一番の落とし穴を指摘します。

（補足：研究機関の講義資料でも、取引費用は、取引相手の探索、適切な価格水準の設定、取引に関する事態の予測、契約案の交渉・作成などにかかる費用として説明されています。）

取引コストを高める4つの要因

動画は、取引コストが高くなる主な要因として、次の四つを挙げます。

• 機会主義的行動：自分だけが利益を得ようとする行動。
• 不確実性・複雑性：先行きが読めない、取引の条件が複雑になる。
• 情報の非対称性：取引する者どうしで、持っている情報に差がある。
• 関係特殊的投資：特定の取引相手に特化した投資。

（補足：ウィリアムソンの整理では、人間の側の前提として「限定合理性」（人は合理的にふるまおうとしても、知識や処理能力に限界がある）と「機会主義」、取引の性質として資産特殊性や不確実性、複雑性、取引相手が少数に限られること（少数者取引）などが論じられます。資料により整理の仕方が異なるため、動画が挙げる四つをひとつの代表的な整理として覚えておくとよいでしょう。）

情報の非対称性が、機会主義的行動を呼ぶ

聞き手が、まず「情報の非対称性」を例で確かめます。外部の業者にシステム開発を頼んだとき、業者側には専門知識があるので手抜きができ、発注する側は素人なのでそれを見抜けない、という状況です。動画は、まさにそれだと答え、この情報の非対称性があるからこそ、機会主義的行動が引き起こされやすくなる、とつなげます。

相手がズルをしないか監視するために、監査を入れたり担当者を配置したりすると、多大な手間と時間がかかります。外部に頼むほうが金額的には安く見えても、監視や管理のコストを足せば、結果的に内部でやったほうがマシだ、という判断になりえます。

関係特殊的投資のジレンマ

動画が特に重要だとするのが、四つ目の関係特殊的投資のジレンマです。特定の相手に特化したシステムを作るような投資で、効率は上がります。しかし、その投資は特定の相手にしか使えないのが最大の罠です。相手から理不尽な要求をされても、他の相手に取り替えられません。足元を見られてしまうのです。

（補足：経済学では、関係特殊的な投資をした後に、取引が実質的に二者だけの関係になることを背景に、あとから不利な条件を迫られる問題を「ホールドアップ問題」と呼びます。）

ここまでが、組織と組織の間のミクロな取引の話です。ここから動画は視野を広げて、環境全体が変わったとき、組織の構造そのものはどうあるべきかを考えます。

組織のコンティンジェンシー論：唯一最善の組織は存在しない

完璧に計算して作った組織でも、市場環境がひっくり返れば意味を失います。そこで登場するのが、組織のコンティンジェンシー論です。ここで大事なのは、すべての状況に適合する、唯一最善の組織構造は存在しないという考え方です。絶対的な正解はなく、経営環境に応じて組織を変化させるべきだ、とします。

動画は、代表的な研究を二つ紹介します。

ローレンスとローシュ：分化と統合

一つ目はローレンスとローシュの理論です。二人は、組織の分化と統合という二つの概念と、環境との関係を説明しました。（補足：1967年の論文と著書で知られる研究で、販売・生産・研究開発といった部門ごとの環境の違いを比べたものです。）

• 分化：組織を専門の部門ごとに細かく分けること。
• 統合：分けた部門をまとめ、全体として1つの目的に向かわせること。

不確実性が低い環境では、組織を細かく分ける程度（分化）も、それをまとめる程度（統合）も、低くてすみます。ところが不確実性が高い環境では、分化の程度も統合の程度も、両方とも高くしなければならないとされました。

分化と統合は、セットでなければ機能しない、ということです。

バーンズとストーカー：機械的システムと有機的システム

二つ目はバーンズとストーカーの理論です。こちらは、環境の不確実性と組織構造の関係を説明しました。（補足：1961年の著書『The Management of Innovation』で知られます。）

• 安定的な環境：規則やマニュアルに基づく機械的システムが有効。かっちりしたピラミッド型の組織のイメージです。
• 不安定な環境：柔軟性を重んじる有機的システムが有効。

ここで動画は、重要な問いを投げかけます。なぜ多くの大企業は、環境の変化についていけないのか。その答えは、環境が不安定になっているのに、過去の成功体験から機械的システムにしがみついているから、というものです。環境と組織構造の、致命的な不一致が起きているのです。聞き手の言葉を借りれば、環境と服が合っていないのに、無理して制服を着続けて風邪を引くようなものです。

（補足：バーンズとストーカーは、機械的システムが悪く、有機的システムが良い、と言ったわけではありません。二つは連続した両端で、どちらが有効かは環境しだいです。）

不確実な環境への対応策：組織スラックと自己完結型組織

環境が不安定で不確実なとき、組織は柔軟な有機的システムになる必要があります。では、具体的にどうすれば、その不確実性に対応できるのでしょうか。動画は、有効な処方箋として組織スラックの活用と自己完結型組織の活用を挙げます。

組織スラック：余裕資源がトラブルを吸収する

組織スラックとは、組織における余裕資源のことです。人員、資金、時間の余裕がその例です。これを持たせておくと、緊急事態への対応が可能になり、コンフリクト（対立）も発生しにくくなります。

（補足：組織スラックは、サイアートとマーチが1963年に、「組織が利用できる資源と、組織が自身を維持するのに最低限必要とする資源との差」と定義した概念として知られます。）

自己完結型組織：他部署との調整なしで動ける

自己完結型組織とは、特定の業務を1つの部門内だけで完結できるように、権限と資源を与える組織のことです。他部署との面倒な調整なしに、素早く動けるようになります。

（補足：この二つは、ガルブレイスという研究者が1970年代に整理した、不確実性への対処法に出てくる考え方です。ガルブレイスは、課題の不確実性が高まるほど、処理しなければならない情報が増えると考えました。その対策として、必要な情報量そのものを減らす方法（スラック資源をつくる、自己完結的な課題をつくる）と、情報を処理する能力を高める方法（縦の情報システムへの投資、横の関係をつくる）に分けています。）

「余裕なんて、真っ先に削られる」への反論

ここで聞き手が、現実的な反論を挟みます。組織に余裕資源を持たせるなんて、今の時代、経営陣が許さない。無駄な人員や予算は、真っ先に削られる対象ではないか、というのです。

極端に効率化された組織は、少しでも予定外のトラブルや環境の変化が起きると、瞬時に崩壊します。ギリギリの綱渡りの状態なので、風が吹いただけで落ちてしまうのです。

スラックの効果は、二つあります。

• トラブルのカバー：余裕があるからこそ、トラブルが起きたときに吸収できます。
• コンフリクトの防止：スラックがあると、部署間での資源の奪い合いによるコンフリクト（対立）が発生しにくくなります。限られた予算や人員をめぐって部署同士が争うのは、まさに組織に余裕がないからです。

つまりスラックは、単なる怠慢や無駄ではありません。予測不能な事態を乗り切るための緩衝剤であり、コンフリクトを防ぐ潤滑油だというのが、この理論の考え方です。直感に反していて面白い、と動画は言います。効率化を極めすぎると、かえって組織の柔軟性を奪い、いざという時の対応力を失わせます。有事の際に組織を救うのは、日常から蓄えていたスラックなのです。

（補足：先行研究では、組織スラックの機能として、構成員を組織につなぎとめる誘因、コンフリクトを解消するための資源、業務プロセスの緩衝材、戦略的行動やイノベーションを促す機能が指摘されています。動画が語る「対応力」と「対立の防止」は、このうち緩衝材とコンフリクト解消にあたります。）

まとめ：最適化は、組織をもろくする罠かもしれない

動画は、三つの理論を振り返って締めくくります。

• 外部への依存を戦略的にコントロールする資源依存モデル。
• 内部で作るか外部から買うかを、隠れたコストから計算する取引コストアプローチ。
• 環境の不確実性に合わせて組織の形を変える組織のコンティンジェンシー論。そして、予測不能な事態を乗り切る余裕である組織スラックと自己完結型組織。

これらは全部、組織という生き物が、厳しい環境で生き残るための適応の知恵です。一見すると非合理に見える組織の仕組みも、環境との関係というレンズを通せば、すべて必然であることが分かります。

最後に、動画は聞き手に問いかけます。特定の外部企業に首根っこを掴まれていないか。目先の安さに釣られて、莫大な取引コストというリスクを抱え込んでいないか。そして何より、100%の最適化を追い求めるあまり、組織を致命的にもろくしていないか。

現代は、究極の効率化がもてはやされる時代です。でも、少しの無駄、つまりスラックこそが、生き残るための最強の武器になるとしたら、私たちが最適化と呼んでいるものは、実は組織を最もろくする、危険な罠なのかもしれません。あなたは自分のチームに、意図的な余白を作る勇気を持てますか。