STPと4Pの連動構造が10分で丸わかり

売れない原因は「全員に好かれようとした」こと

素晴らしい製品を作ったのに、まったく売れない。最高品質のサービスを提供しているのに、顧客に見向きもされない。経営資源が豊かな大企業でも、ときどきこんな悲劇に見舞われます。動画によると、その原因は、たいていの場合全員に好かれようとしたことです。八方美人は、ビジネスでは一番危険です。

中小企業診断士の勉強をしているなら、「ターゲットを絞らない怖さ」は直感的にわかるはずです。試験でも実務でも、ここが分かれ道になります。そこで動画は、ビジネスの成否を分ける最も重要な問い、つまり誰に、何を、どのように提供するかを決めるプロセスを解き明かしていきます。

ところが、多くの企業がこの問いで犯しがちなミスがあります。思いつきのアイデアや感覚だけで、いきなり走り出してしまうことです。「とりあえずこれ、売れそうだから作ってみよう」という発想ですね。本当に勝てる戦略を描くには、確固たる手順を踏む必要があります。それが、STPと、マーケティングミックス（いわゆる4P）へと続く、一連の論理的な流れです。

ここからは、この図の上から順番に、一段ずつ見ていきます。

出発点は、環境分析とマーケティング目標

すべての出発点は、自分たちがいまどんな状況に置かれているのかを知ることです。いきなり「この商品を20代女性に売ろう」と決めるのがダメな理由は明白です。自社の体力も外部の脅威も知らないまま、戦場に出ていくようなものだからです。

そこで第一歩として、次のようなフレームワークを使って、外部環境と内部環境を客観的に評価します。動画では名前が挙がりました。

フレームワーク	見るもの（補足）
PEST分析	政治・経済・社会・技術といった、世の中の大きな外部環境
SWOT分析	自社の強み・弱み（内部）と、市場の機会・脅威（外部）
3C分析	顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）
5F（ファイブフォース）分析	業界の競争の厳しさを、5つの力で見る

（補足：動画にない話です。上の表の「見るもの」は、各フレームワークの基本的な内容を補ったものです。5Fの5つの力は、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力、業界内の競争です。）

つまり、環境分析の結果しだいで、目指すべきゴール自体が変わります。たとえば、競合の争いが激しくなっていて、自社の資源も限られているなら、いまはシェアの拡大よりも、利益を重視しよう、という判断になります。

目標にもいろいろな指標があります。単純な売上高の拡大だけではありません。ROI（投資利益率）のような利益に関する目標もあれば、マーケットシェアの獲得、ブランドや製品イメージの向上もあります。自社の状況に最も合ったゴールを、ここでしっかり定義します。

目指す頂上が決まり、自分たちの体力もわかった。ここで初めて、「誰を相手にするか」という議論に進めます。

S：市場を切り分ける（セグメンテーション）

誰に売るかを決めるといっても、広すぎる市場全体をいきなり相手にするのは現実的ではありません。大きな市場のままでは、顧客のニーズが多様すぎて、どんなメッセージもぼやけてしまうからです。

そこで、市場を一定の基準のもとで切り分けます。これが市場細分化、すなわちセグメンテーションです。いくつかの変数を基準にして、市場を意味のあるグループに分けていきます。

消費者向け市場の4つの基準

基準	切り分けの例
地理的基準（ジオグラフィック）	地方、気候など
人口統計的基準（デモグラフィック）	年代、性別など
心理的基準（サイコグラフィック）	ライフスタイルなど
行動変数基準	製品に求めるベネフィットなど

（補足：動画にない話です。人口統計的基準には、年代・性別のほか、所得や職業、家族構成などもよく含まれます。行動変数には、求めるベネフィットのほか、使用頻度やブランドへの忠誠心なども入ります。）

B2B市場では、企業の属性で切る

企業間取引（B2B）の市場では、消費者の心理というより、企業の属性が重要になります。細分化の変数としてよく使われるのは、所在地、業種、企業規模、そして製品の利用頻度です。

細かく切れば切るほど、いいのか

ここで素朴な疑問が出ます。市場を細かく切り分けるほど、顧客の顔が鮮明になって、ピンポイントで刺さる製品が作れそうに思えませんか。動画の聞き手は、こんな極端な例を出します。「都内に住む、雨の日の火曜日にだけ散歩する、足のサイズが27.5cmの30代男性」。かなりマニアックですね。

講師の答えは、細分化はただ細かくすればいいというものではない、です。ビジネスとして成立させるためには、満たすべき5つの条件があります。

条件	内容
測定可能性	市場の規模や購買力を、データとして把握できる
到達可能性	その市場に、自社の製品やプロモーションを実際に届けられる
差別化可能性	ほかのセグメントとは、明らかに異なる反応を示す
実行可能性	自社が、その市場に向けて効果的なプログラムを組める
維持可能性	利益を確保できる。最後の条件で、動画は最も決定的な条件と位置づけます

つまり、セグメンテーションの本当の難しさは、利益が確保できる適度なサイズ感を保ちつつ、ニーズが共通する集団を見つけ出すことにあります。

（補足：動画にない話です。市場細分化の条件は、教科書によって呼び名や数が少しずつ違います。維持可能性は、英語では「規模の十分性（Substantial）」に近い言い方です。試験では、設問の言葉づかいに合わせて、どの観点を指しているかを読み取ってください。）

T：戦う場所を選ぶ（ターゲティング）

市場を意味のあるサイズに切り分けたら、次は、その中から自社が勝負する戦場を選びます。これが標的市場の選定、すなわちターゲティングです。ここでは、自社の経営資源と市場の魅力を天秤にかけて、アプローチを決めます。

コトラーの3つのアプローチ

動画では、コトラーの分類にしたがって、3つのアプローチが紹介されます。まず無差別型は、細分化したセグメントの違いを無視して、市場全体に1つの製品と1つのマーケティングミックスを提供する方法です。大量生産でコストは下がりますが、多様なニーズには応えきれません。

次に差別型は、複数のセグメントに対して、それぞれ異なる製品とマーケティングを行う方法です。売上は最大化しやすいのですが、莫大なコストがかかります。

無差別型と差別型は、資金も人材も豊富な大企業だからこそ取れる戦略です。無差別型は、いわばショットガンで全体を撃つようなものですね。では、経営資源の乏しい中小企業はどう戦うべきでしょうか。その答えが、3つ目の集中型です。こちらはスナイパーライフルのように、特定の1つか少数のセグメントに、経営資源を集中させます。

これは、中小企業診断士の学習で非常に重要なポイントで、試験でもよく出ます。資源が限られている中小企業は、大企業がカバーしきれない特定のニッチ市場に資源を集中することで、その領域で圧倒的な強さを発揮できるからです。

集中型には、致命的なリスクもある

ただし、集中型には致命的なリスクが潜んでいます。動画の聞き手は、こう答えます。もしそのマニアの間で、浅煎りコーヒーのブームが去ってしまったら。あるいは、強力なライバルが、その小さな市場にいきなり参入してきたら。逃げ場がなく、企業そのものが一気に立ち行かなくなります。これが、集中型特有のハイリスク・ハイリターンな性質です。

だからこそ、最初の環境分析と、セグメンテーションでの維持可能性（利益確保の可能性）の判断が、企業の命綱になります。ここまでの内容が、きれいにつながっているのがわかりますね。

エーベルの分類：製品と市場の組み合わせで整理する

ターゲティングには、製品と市場の組み合わせをさらに細かく分類した、エーベルの分類もあります。教科書では、エーベルの分類として紹介される5パターンです。市場と製品の2つの軸で整理します。

• 単一セグメント集中型：単一の市場に、単一の製品を展開する。さきほどの、コーヒーマニア向けの浅煎り豆だけのカフェがこれです。
• 製品専門型：製品を1つに絞って、複数の市場に売る。
• 市場専門型：特定の市場のニーズに絞って、複数の製品を売る。
• 選択的専門型：魅力的な市場と製品を、選んで組み合わせる。
• 全市場浸透型：全市場に、さまざまな製品を展開する。

このように、2つの軸のマトリックスで視覚的に整理すると、自社がどこに資源を投下しているのかが、とても明確になります。

P：独自の立ち位置をつくる（ポジショニング）

狙うべきターゲット市場が決まりました。しかし、自分たちが魅力的だと気づいた市場には、おそらくすでに他社も目をつけています。マニア向けのカフェを出そうとしたら、もう隣町に似たようなコンセプトの店があった。そんなことは日常茶飯事です。

そこで次は、自社の立ち位置を明確にします。これが位置づけの明確化、すなわちポジショニングです。ターゲット市場における競合他社との相対的な位置関係を決めて、顧客の頭の中に、「この製品は、ほかとはここが違う」という独自のポジションを築き上げます。

ポジショニングマップ（知覚マップ）

独自のポジションを見つける強力なツールが、ポジショニングマップ（知覚マップ）です。縦軸と横軸に、それぞれ異なる要素を置いて、四象限のグラフを作ります。たとえば、縦軸を価格の高さ、横軸をデザインの新しさにして、既存の競合製品を配置していきます。自社と競合の位置関係を視覚化するのに、とても有効です。

落とし穴1：空白地帯に飛びつく

ところが、このマップを作るときに、多くの人が陥る危険な罠があります。

空白の領域に、必ずしも消費者のニーズや市場性があるとは限りません。ここを冷静に見極める必要があります。独自のポジションを築くつもりが、需要のない場所に取り残されるだけ、というのは、本当に恐ろしいことです。

落とし穴2：自社の製品同士の食い合い

もう1つ、特に複数の製品を展開する企業が注意すべき問題があります。マップ上で、自社の新製品と既存製品が、同じようなポジションに重なってしまうことです。ターゲットも強みもかぶってしまうので、他社のシェアを奪うのではなく、自社の既存製品の売上を、新製品が削り取ってしまいます。

これをカニバリゼーション（共食い）と呼びます。せっかく多額の開発費をかけて新製品を出したのに、企業全体の利益は増えるどころか、マーケティング費用の分だけ圧迫されてしまいます。だからこそ、知覚マップを使って、競合とも重ならず、自社の既存製品とも食い合わず、かつ十分なニーズが存在するスイートスポットを、慎重に探し出す必要があります。

（補足：動画にない話です。マップの軸には、顧客が購入のときに重視する要素を選ぶのが基本です。軸の選び方しだいで、見える空白が変わるので、1つの軸の組み合わせで決めつけないことも大切です。）

これで、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの3つがそろい、戦略の設計図であるSTPが完成しました。

4P：戦略を、具体的な戦術に落とし込む

しかし、どれほど見事な設計図を描いても、実際に家を建てなければ、顧客は住めません。ここからが、戦略を具体的な形にする最終段階、ターゲットに対して、自社が設定した独自の価値をどうやって届けるのかを決める、マーケティングミックスの開発と実行です。これが、中小企業診断士の2次試験でも非常に重要になる、4Pです。

4P	決めること
プロダクト（Product）	製品の機能や品質、パッケージなど
プライス（Price）	顧客が支払う価格
プレイス（Place）	製品を届けるための流通チャネルや立地
プロモーション（Promotion）	ターゲットに製品の価値を伝え、購買を促す広告や販売など

（補足：動画にない話です。4Pの枠組みは、マッカーシーが1960年の教科書で提唱したものとされます。マーケティングミックスという言葉は、ボーデンが1950年代前後から使い、のちに論文でまとめたものです。マッカーシーは、その要素を4つに整理しました。）

大事なのは、4つをバラバラに考えないこと

ここで大事なのは、この4つを、個別に、バラバラに考えないことです。「とにかく品質を高く」「とにかく価格は安く」というように、それぞれ別々に決めてはいけません。先ほど作り上げたSTPという戦略の土台の上で、4つのPが完全に矛盾なく連動しているかどうかが問われます。

具体例で考えてみましょう。STPの段階で、品質にこだわる富裕層をターゲットにして、高級路線でポジショニングしたとします。それなのに、4Pの段階で、プライスを低価格に設定して、プレイスとして大衆向けのディスカウントストアに商品を並べたら、どうなるでしょうか。ブランドイメージは崩壊します。本来のターゲットである富裕層は、決して買わないでしょう。

だからこそ、マーケティングミックスは、ミックス、つまり組み合わせなのです。プロダクト、プライス、プレイス、プロモーションのすべてが、設定したターゲットとポジションに向かって、1本の矢のように向かっていなければ、消費者の心を動かせません。

（補足：動画にない話です。4Pは、売り手の側から見た整理です。これを買い手の側から言い直した枠組みとして、ラウターボーンが1990年に唱えた4C（顧客の欲求・ニーズ＝顧客価値、顧客コスト、利便性、コミュニケーション）があります。）

全体を、一本の線として見直す

ここまでの流れを、もう一度たどってみましょう。市場機会の分析とマーケティング目標の設定から始まり、市場細分化（セグメンテーション）、標的市場の選定（ターゲティング）、位置づけの明確化（ポジショニング）というSTPの流れがあります。そして最後に、それを4Pというマーケティングミックスに落とし込みます。

これらは、決してバラバラの専門用語ではありません。「誰に、何を、どのように提供するか」という問いに答えるための、強固で論理的な1本の線です。この線のつながりを意識して、各プロセスの意味を問うことこそが、真のマーケティング理解につながります。

最後の問いかけ：成長したら、戦略も変えるべきか

動画の最後に、試験突破を目指すあなたへ、1つの思考実験が提案されます。

動画は答えを示さず、「企業の成長フェーズと、それに伴うSTP戦略のパラダイムシフト」について、ご自身で考えてみてほしい、と呼びかけます。机に向かう勉強の合間に、思考実験してみてください。

（補足：動画にない話です。考えるときの手がかりを挙げておきます。①集中型のリスクは、市場が1つしかないことでした。資源が増えれば、分散して備えることもできます。②新しいセグメントを追加するときも、維持可能性や到達可能性などの条件は、そのまま当てはまります。③製品を増やすと、カニバリゼーションの問題が出てきます。④ブランドイメージと矛盾するセグメントを足すと、4Pの一貫性が崩れるおそれがあります。答えは1つではありません。）