両利きの経営と組織コミットメントが5分でわかる

強かった大企業が、なぜ新興企業に負けるのか

「歴史に名を残すような大企業が、ある日突然、新興のスタートアップに市場を奪われて崩壊していく。ニュースで何度も目にしたことがあるのではないでしょうか」。動画はこんな問いかけから始まります。

動画が強調するのは、こうした企業は決して経営をサボっていたわけではない、という点です。むしろ自分たちの得意なことを、誰よりも真面目に徹底的にやり続けました。その結果として、時代に取り残されてしまったのです。資金力も優秀な人材も揃っているはずなのに、なぜ自ら変わることができないのか。ここが動画の出発点です。

この謎を解くために、動画は2つのレンズを使います。

• マクロの戦略：組織全体がどう生き残るか。ここで登場するのが「両利きの経営」です。
• ミクロの心理：組織の中で働く一人ひとりが、胸の内で何を思い、なぜその組織にとどまっているのか。ここで登場するのが「組織コミットメント」です。

一見するとスケールの違う2つの視点ですが、動画は「実はこの2つは裏で恐ろしいほど密接に連動している」と言います。その連動を解き明かすのが、この動画のミッションです。企業経営理論の組織論では、別々の論点として出てくる用語ですが、つなげて理解すると記憶に残りやすくなります。

マクロの視点：両利きの経営とは

まずはマクロの戦略から。両利きの経営は、新たな事業機会の発見である探索と、既存事業の深掘りである深化の2つを、組織内に同時に、しかもバランスよく成立させるべきだとする戦略論です。右手も左手も同じように使えることから、「両利き」と呼ばれます。

動画は、2つの活動をイノベーションの種類で説明しています。

• 探索＝ラディカルイノベーション。全く新しいルールのゲームを始めるような、破壊的な創造です。
• 深化＝インクリメンタルイノベーション。今ある強みをさらに磨き上げる、持続的な改善です。

（補足：動画にない話です。「ambidextrous（両利き）」という言葉を組織に当てはめたのは、1976年のダンカンの論文が最初だとされています。探索と深化（exploration と exploitation）を対にして論じたのは、1991年にマーチが『Organization Science』誌に発表した論文です。その後、1996年にタッシュマンとオライリーが、漸進的な変化と急進的な変化の両方を管理する組織を論じ、2004年のオライリーとタッシュマンの論文（『ハーバード・ビジネス・レビュー』）が、次に見る「分離しつつ経営陣でつなぐ」型を示したと整理されています。）

両立は、言うほど簡単ではありません。動画は、その難しさを具体的な場面に落とし込んで説明します。

たとえ話：老舗洋食屋の厨房で起きること

創業50年、地元で圧倒的な人気を誇る老舗の洋食屋があるとします。看板メニューは、何十時間も煮込んだ秘伝のデミグラスソースのハンバーグです。厨房では熟練のシェフたちが、火加減から肉の挽き方まで、ミリ単位の精度で味を磨き続けています。この完璧なオペレーションのおかげで、毎日行列が絶えません。これはまさに、既存事業の成功モデル、インクリメンタルイノベーションの極みであり、効率性と確実性が極限まで高まっています。

ところが数十年先を考えると、人々の食の好みは変わるかもしれません。環境問題から、肉食そのものが敬遠される時代が来る可能性もあります。そこでオーナーは、新たな挑戦を決意します。完全植物性のヴィーガン向けフュージョン料理の開発、つまり探索です。組織が生き残るための、ラディカルイノベーションへの挑戦と言えます。

では、これを戦場のような繁盛店の厨房で、同じ空間のままやろうとするとどうなるでしょうか。

なぜ衝突が起きるのか。それは、深化と探索が、全く違うルールで動いているからです。

• 深化（既存事業）：明確なマニュアルがあり、失敗は許されません。求められるのは短期的な利益です。
• 探索（新規事業）：試行錯誤が前提で、失敗の連続です。いつ利益が出るかもわかりません。

この価値基準もタイムラインも違う2つを、同じルールの下で管理しようとすると、どうなるか。短期的に成果が見えやすい深化の側が、リスクだらけの探索を、組織の異物として排除しようとします。両利きの経営が口で言うほど簡単ではない理由は、ここにあります。

両利きの経営を成功させる4つの要因

では、老舗洋食屋が流血沙汰を避けて、本当に両利きになるにはどうすればよいのか。動画は、成功させるための4つの要因を挙げます。

（補足：動画にない話です。この4点は、オライリーとタッシュマンが両利きの組織の要素として挙げる内容と対応しています。①探索と深化の両方の機会を捉える明確な戦略的意図、②上級経営陣による新規事業への資金提供と育成、③既存事業と新規事業の分離、④両方のユニットに共通の一体感を与えるビジョン・価値観・文化、という整理です。）

要因1：戦略的意図を明確にする

探索と深化の必要性を正当化する、戦略的な意図を明確にします。さきほどの例なら、オーナーが「なぜ今、うちにヴィーガン料理が必要なのか」という切迫したストーリーを語ることです。単なる流行りだからではなく、「20年後もこの店を存続させ、従業員の生活を守るために、今このリスクを取らなければならない」という強烈な文脈の共有が求められます。それがなければ、誰も面倒な新しいことには協力しません。

要因2：経営陣が新規事業の育成と資金提供にコミットする

新しい挑戦には、必ず赤字の期間があります。オーナー自身が身銭を切るくらいの覚悟で、数年は利益が出なくてもこのプロジェクトを守り抜く姿勢を見せないと、現場は安心して実験できません。

要因3：既存の深化型事業から距離を置く

新規事業が独自の組織運営を行えるよう、既存の深化型事業から十分な距離を置きます。洋食屋の例でいえば、同じ厨房ではけんかになるので、別の場所に専用のテストキッチンを用意する、ということです。物理的にも制度的にも切り離す、いわば隔離措置です。

要因4：共通のビジョン・価値観・文化を醸成する

新規事業と既存の深化型事業にまたがる、共通のビジョン、価値観、文化を醸成します。ここで動画の聞き手が、鋭い疑問をぶつけます。

「離れろ」と「心は一つになれ」は矛盾している？

もし距離を置いたまま、完全に別の会社のように切り離してしまったらどうなるか。動画はこう説明します。

• ヴィーガンチームは「俺たちは最先端のイノベーションをやっている特別なチームだ」とエリート意識を持ち、既存のハンバーグチームを時代遅れだと見下すようになる。
• ハンバーグチームは「俺たちが稼いだ利益を、あいつらが道楽で食いつぶしている」と敵意を抱く。
• こうなると、老舗が長年培ってきた食材の仕入れルートや顧客データといった、お互いのリソースを生かすシナジーが一切生まれなくなる。同じ会社にいる意味がなくなる。

だからこそ、日常の業務プロセスや基準というハードウェアは意図的に切り離しつつ、組織の存在意義というソフトウェアの部分は、一本の糸でつないでおかなければならないのです。

たとえば「私たちは肉を売っているのではない。食事を通じた感動体験を提供しているのだ」という上位のビジョンです。この理念の下なら、ハンバーグを極める人も、ヴィーガン料理を極める人も、同じ山を別の登り方で目指している同志になれます。動画のまとめは「ハードは切り離し、ソフトで結びつける」。ただし、現場の人間は常に異なる価値観の相手をリスペクトし続けなければならず、途轍もない緊張感を伴うマネジメントになります。

（補足：動画にない話です。ここで紹介されたのは、探索部門を組織として分けて経営陣でつなぐ「構造的両利き」と呼ばれる型です。これに対して、ギブソンとバーキンショウが2004年に示した「文脈的両利き」は、組織を分けずに、同じ組織単位の中で探索と深化の両方に取り組めるよう、行動を後押しする環境（組織の文脈）を整える型として知られています。）

ミクロの視点：組織コミットメントとは

ここで動画は流れを変えます。経営者がどんなに完璧にテストキッチンを分離し、どんなに美しい共通ビジョンを壁に掲げても、それだけでは戦略は機能しません。なぜなら、その組織で実際に動くのは、感情を持った個人の人間だからです。どれほど精巧な仕組みを作っても、ある条件が欠けていると、従業員は新しい変化を拒絶し、組織は沈没します。その条件が、もう一つのキーワード組織コミットメントです。

組織コミットメントとは、個人が特定の組織にい続けたいと思う、心理的なつながりの強さや性質のことです。同じ「会社に残っている」という結果でも、その根底にある心理メカニズムは全く違います。動画は、聞き手に身近な例をあげさせます。過酷な会社に残り続けているとしたら、理由はどんなものがありうるか。

• その会社のビジョンや事業内容が好きで、ここで成し遂げたい夢があるから。
• 本当はやめたいけれど、今やめるとストックオプションがパーになる、住宅ローンが払えなくなるなど、キャリアや生活に大きなダメージがあるから。
• 一番つらい時に助けてくれた上司がまだ踏ん張っているから、自分だけ逃げ出すわけにはいかないから。

この3つの理由が、そのまま組織コミットメントの3つの分類に対応しています。

情緒的コミットメント

「この会社が好きだ、夢がある」という状態です。組織への純粋な愛着や、理念への深い共感、仕事そのものへの内発的なモチベーションによって形成されるつながりです。ポジティブで、エネルギーに満ちた状態といえます。

継続的コミットメント

「やめたら損をするから残る」という状態です。これまで築き上げた社内の地位、退職や、転職市場での自分の市場価値への不安など、組織を去った場合に被るコストを勘案したうえで、打算的にとどまっています。言い方は悪いですが、損得感情によるつながりです。

規範的コミットメント

「お世話になった上司を見捨てられない」という状態です。恩義や感謝、あるいは一つの会社で長く働くべきだという社会的な倫理観に基づいて、組織にとどまるべきだと感じています。義理人情や義務感によるつながりです。

愛着、打算、義理。この3つの要素が複雑に絡み合って、「明日もこの会社に行こう」という行動を方向づけています。誰もが、この3つを様々な割合で心の中に持っているのです。

（補足：動画にない話です。この3分類は、アレンとメイヤー（Allen & Meyer）が1990年の論文で3つのコミットメントの尺度を扱い、メイヤーとアレンが1991年に3つの次元から成る統合的な概念として整理したものです。それぞれ、情緒的は愛着や同一化、存続的は組織を離れることで発生するコストの認識、規範的は組織に居続ける義務感を表すとされます。「存続的」は「継続的」とも訳され、教材によって訳語が異なります。動画の「継続的」と同じものです。）

戦略と心理がつながる：どのコミットメントが探索を支えるか

ここからが動画の本題です。先ほどの両利きの経営の話に戻ります。既存事業の殻を破り、全く新しい価値観のヴィーガン料理を作るという過酷な挑戦を成功させるには、どのコミットメントが高い従業員が必要でしょうか。

動画の説明はこうです。彼らは今の地位や給料を守ることが最優先なので、少しでも失敗のリスクがある探索には、絶対に手を出したくありません。オーナーがハッパをかけても面従腹背で、ひたすら安全な深化のルーティンへ逃げ込みます。

それだけではありません。彼らが既存のルールの守護神となって、新しい挑戦をする人を攻撃し始めます。「そんな前例のない計画に予算は通せない」「リスク管理の観点から実験は許可できない」といった具合に、社内のあらゆる官僚的な仕組みを武器にして、新規事業の芽を摘み取ろうとします。新しい事業が成功して社内の権力構造が変わることは、彼らにとって既得権益を脅かす最大の恐怖だからです。

経営者がどんなに立派な探索と深化のバランスを描き、莫大なお金を投じて独立した組織を作っても、従業員のコミットメントの質が継続的や規範的に偏っていたら、その戦略は現場のサボタージュによって息の根を止められます。動画はこれを、「マクロな生存戦略が、ミクロな個人の心理によって破壊される瞬間」と表現します。

そして、ここで先ほどの「矛盾」の意味がはっきりします。4つ目の要因である共通のビジョンや文化の醸成は、決して飾りものではありませんでした。従業員の心の中にある継続的コミットメントの割合を下げ、情緒的コミットメントの炎を燃え上がらせるための、極めて実践的で不可欠なプロセスだったのです。「制度やルールは違うけれど、私たちが目指す未来は同じなんだ。だからお互いの挑戦をリスペクトしよう」。そうした文化が愛着や共感を生み、未知の領域へ踏み出す恐怖を乗り越えさせます。

（補足：動画にない話です。「継続的コミットメントが高いと探索を妨害する」という流れは、動画が示す説明の筋道です。コミットメントの種類と探索行動の関係を、実証研究で確かめたものとして紹介されているわけではありません。ここでは、両利きの経営と組織コミットメントをつなげて理解するための考え方として読んでください。）

まとめ：戦略と心理、2つのレンズを重ねる

動画の流れをもう一度たどりましょう。

• 強い大企業が新興企業に敗れるのは、得意なことを徹底した結果、変われなくなるから。
• 処方箋の一つが両利きの経営。新規事業の探索と、既存事業の深化を同時に成立させる。
• 深化と探索はルールが正反対。同じ厨房に置くと、深化の側が探索を排除する。
• 成功の4要因は、戦略的意図の明確化、経営陣のコミット、距離を置く（分離）、共通のビジョン・価値観・文化の醸成（統合）。ハードは切り離し、ソフトで結ぶ。
• 従業員の組織コミットメントは、情緒的（愛着）・継続的（打算）・規範的（義理）の3種類。
• 探索を支えるのは情緒的コミットメント。継続的コミットメントに偏ると、探索は現場に潰される。

動画は最後に、あなた自身への問いを投げかけて終わります。「明日、あなたの組織を見渡してみてください。同僚たち、あるいはあなた自身が、その組織にとどまっている最大の理由は何でしょうか。もしそれが『今やめると不利だから』という計算や恐怖だけで構成されているなら、その組織が次の時代を生き抜くための探索に舵を切ることは、果たして可能なのでしょうか」。

戦略と心理。この2つのレンズを重ね合わせて組織を俯瞰する視点があれば、次の一手はおのずと見えてくる、というのがこの動画のメッセージです。受験勉強としても、「両利きの経営」と「組織コミットメント」を別々の用語として覚えるだけでなく、「探索を支えるのはどのコミットメントか」とつなげておくと、理解が深まります。