ポーターの競争戦略：最重要フレームワークまとめ

コダックは沈み、なぜ別の会社は生き残ったのか

動画の出発点はコダックです。コダックは2012年1月に、再建を目指す連邦破産法11条を申請して経営破綻しました。ところが同じ写真フィルムの市場にいた一部のライバルは、見事に事業を転換して、いまも大きな利益を出しています。違いは運でも、経営者のセンスでもない。外からは見えないビジネスの構造が、差を生んでいたというのが動画の主張です。

この構造を、次の3つの道具で読み解いていきます。

• 移動障壁・撤退障壁：企業が逃げられない理由。
• ポーターの3つの基本戦略：逃げられない場所でどう戦うか。
• バリューチェーンとケイパビリティ：その強みを、企業のどの活動が生んでいるのか。

（補足：コダックは、デジタル技術で出遅れた会社ではありません。世界初のデジタルカメラは、1975年にコダックの技術者が試作したものです。技術はあったのに転換できなかった、という見方が動画の筋書きです。）

逃げられない理由：移動障壁と撤退障壁

最初の疑問は素朴です。伸びない市場や価格競争の激戦区だと分かっているなら、さっさと別の儲かる市場へ逃げればいいのでは。経済合理性だけで言えば、ダメなら次へ、赤字なら撤退が正解です。ところが現実には、企業をその場に縛りつける見えない壁があります。

移動障壁は、ある戦略グループから別の戦略グループへ移ることを難しくする要因です。戦略グループとは、同じ業界の中で似た戦略をとっている企業の集まりのことです（補足）。動画は、大衆向けのアパレル量販店が「薄利多売はしんどいから、利益率の高い高級ブランド市場に参入しよう」と考える場面で説明します。

お金をかけてインフラを整えれば移れそうですが、そこが落とし穴です。いくら店内をきれいにして良い素材を使っても、消費者が「あそこで高い服は買いたくない」と思っていれば、その認識を覆すのは至難の業です。物理的なコストだけでなく、ブランドイメージそのものが重い鎖になります。

（補足：移動障壁という考え方は、参入障壁の発想を戦略グループ間の移動に広げたもので、1977年にケイブズとポーターが論文で示しました。）

もう一方の撤退障壁は、やめたい、撤退したいと思ってもやめさせてくれない要因です。動画は主な要因を3つ挙げます。

要因	中身（コダックなら）
巨額の固定費	工場や特殊な大型設備は他の用途に転用しづらく、簡単に手放せない。かけた費用にとらわれる「サンクコスト（埋没費用）」の状態になる。（世界中のフィルム製造設備）
撤退そのもののコスト	設備の解体や従業員への退職金に、お金がかかる。店を畳むにもお金がかかり、赤字を垂れ流しながらずるずる続けてしまう。（何万人もの従業員）
事業への思い入れ	創業以来の主力事業だと「自分たちのアイデンティティ」と感じ、数字が真っ赤でも感情的に手放せない。（「我々は世界一の写真メーカーだ」という自負）

（補足：ポーターは撤退障壁を、専用の資産、撤退の固定費、事業どうしの戦略的な結びつき、感情的な障壁、政府や社会による制約などに整理しました。動画の3つは、このうち主なものです。整理の仕方は資料により異なります。）

この2つの壁がそろうと、企業は他の儲かる場所へも行けず、今の泥沼からも逃げ出せません。残された狭いアリーナで戦い続けるしかなく、結果的に競争が激化する傾向にあります。競争の激しい市場を「レッドオーシャン」と呼ぶのは、こうした構造があるからです。

どう戦うか：ポーターの3つの基本戦略

逃げられない場所でどう戦うか。ここでマイケル・ポーターの3つの基本戦略が登場します。ポーターは1980年の著書で、競争優位のタイプ（低コストか、差別化か）と、戦略ターゲットの幅（広いか、狭いか）に応じて、3つの基本戦略を示しました。

3つは、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略です。集中戦略は、コストに重点を置くコスト集中戦略と、差別化に重点を置く差別化集中戦略に分けて考えることもあります。

そして、ポーターの理論でもっとも恐ろしいのは、戦略を選んだこと自体ではありません。中途半端にすべてを追い求めて、どれでも優位に立てなくなる状態、スタック・イン・ザ・ミドル（どっちつかず）に陥ることです。

コストリーダーシップ戦略は「安売り」ではない

世間では単なる安売り戦略と勘違いされがちですが、全くの別物です。安売りをして薄利多売するのは、自社の身を削っているだけ。コストリーダーシップの本質は販売価格を下げることではなく、構造的に製造原価などのコストを圧倒的に下げることにあります。

ライバルと同じ100円で売っていても、ライバルの原価は90円で利益は10円、自社は原価50円で利益は50円。激しい価格競争で80円に値下げしても、ライバルは赤字ですが、自社にはまだ余裕で利益が出ます。こうした状態をつくることが狙いです。

そのためには、業界のトップ企業となって最大量を生産する必要があります。たくさん作ると規模の経済が働き、さらに現場にノウハウが蓄積される経験曲線効果によって、作るほど製造コストが下がります。結果として、高い利益率を確保したり、安く売って競争優位を築いたりできます。

（補足：経験曲線効果は、累積生産量が増えるほど単位あたりのコストが一定の割合で下がる現象です。1960年代にボストン・コンサルティング・グループが、総コストにまで広げて提唱しました。）

差別化戦略の最大の敵は「模倣」

差別化戦略は、他社に真似しにくい製品やサービスで独自の価値をつくり、価格競争に巻き込まれないようにする戦略です。ブランド力や独自のデザインで、「他より高くても、このブランドじゃないとダメなんだ」と顧客に思わせます。

ただし、ただ違うものを作ればいいという単純な話ではありません。最大の脅威は模倣です。せっかく差別化した製品やサービスも、簡単に真似できるものなら、あっという間に他社に模倣されてしまいます。

集中戦略は「電話ボックスの中で戦う」

巨大な資本力もなく、コスト競争もできず、圧倒的なブランド力もない企業はどうすればいいのでしょうか。コストで挑めば潰され、差別化しても真似される。そこで生き残りの道になるのが集中戦略です。特定の市場に狙いを絞り、経営資源を集中的に投入します。

電話ボックスの中で戦うイメージです。大企業にとっては入ってくる旨味が少ない、すごく狭い場所で、圧倒的なシェアを握ります。このリスクは、市場を絞りすぎてターゲットが狭くなり、十分な売上や利益を確保できなくなることです。

基本戦略	狙いと主なリスク
コスト リーダーシップ	狙い：構造的に原価を下げ、価格競争でも利益を残す。 リスク：新技術でさらに低コストな商品が出る。市場変化で新製品に乗り換えられる。
差別化	狙い：真似しにくい価値で、高くても選ばれる。 リスク：模倣される。
集中	狙い：特定の市場に資源を集中し、狭い場所で圧倒的なシェアを握る（コスト集中／差別化集中）。 リスク：ターゲットが狭すぎて、売上や利益が足りなくなる。

戦略を現実の強みに変える：バリューチェーン

たとえば、絶対に真似されない差別化戦略を選んだとします。それをただのスローガンで終わらせず、現実の強みに変えるには、企業の内側で何が起きているべきでしょうか。そこで登場するのがバリューチェーン（価値連鎖）です。選んだ戦略をどう実現するのか、企業内部のどこで強みを生んでいるのかを探る枠組みで、ポーターが1985年の著書で示しました。企業の価値を生む活動を、2つに分けて考えます。

主活動は、購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービスの一連の流れです。材料を仕入れて、作って、運んで、売って、アフターサービスをする、直接の事業の流れにあたります。これを支えるのが支援活動で、全般管理（インフラ）、人事・労務管理、技術開発、調達活動の4つです。

分類してリストにして終わり、では意味がありません。大事なのは、それぞれの活動で、企業がどこに付加価値を生み出すかを考えることです。付加価値を生む機能を多く持つほど、他社からの模倣困難性が高まります。企業活動を1本の鎖（チェーン）として捉え、1つの活動だけが強くてもダメで、全体最適を図ってこそシナジー効果が得られます。

ケイパビリティを別の事業へ展開する

こうして競争優位の源泉となった企業の独自の能力を、ケイパビリティと呼びます。ケイパビリティは1つの事業にとどまらず、複数の事業に多次元的に展開できます。これが企業成長のダイナミズムを生みます。

コダックの裏で生き残った企業は、まさにこれでした。動画によると、写真フィルムの製造というバリューチェーンの中で極限まで磨いた、光を集める技術や、微細な化学物質をコントロールする技術を、医療機器や化粧品といった全く別の分野にスライドさせて成功しました。製品を作る能力ではなく、価値を生み出す根源的なメカニズムを持っていたから、新しい戦場でも勝てたのです。

（補足：動画は社名を出していませんが、写真フィルムの技術を化粧品に生かした例として、富士フイルムが知られています。同社は2007年9月に、スキンケアシリーズ「アスタリフト」を発売しました。また、企業の中核となる能力を競争優位の源泉とみる考え方には、プラハラードとハメルが1990年にハーバード・ビジネス・レビュー誌で示した「コア・コンピタンス」もあります。）

まとめ

• 企業が競争の激しい環境から逃げられないのは、移動障壁（別の戦略グループへ移れない）と撤退障壁（やめたくてもやめられない）が立ちはだかっているから。
• ポーターの3つの基本戦略（コストリーダーシップ・差別化・集中）から自社に合うものを選び、スタック・イン・ザ・ミドルを避ける。
• コストリーダーシップは安く売るのではなく安く作る戦略。差別化は模倣、集中は狭すぎる市場が弱点。
• バリューチェーンで主活動と支援活動を連動させ、模倣されにくいケイパビリティを築き、複数の事業へ多次元的に展開する。

動画は最後にこう問いかけます。明日、あなたがよく行くお店や、使っているお気に入りのサービスを思い浮かべてみてください。彼らはポーターの3つの戦略のうち、どれを選んで戦っているのでしょうか。そして、バリューチェーンのどの活動に最も力を入れて、あなたという顧客を魅了しているのでしょうか。少し視点を変えるだけで、見慣れた景色が全く違うビジネスの姿で見えてくるはずです。